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Ｓｕｓｔ訓ｎｍ９ Ｃｈａｎｇｅ ｖｅ『ｓｕｓ
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Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ
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ー国璽圃璽圃
Ｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｂｅｔｗｅｅｎｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔａｒｅ‘‘ｂｌａｍｅｖｖｏｒｔｈｙ′ａｎｄｓｈｏｕｌｄ
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ＴｏｍＢｒｏｋａｗ，ｊｏｕｒｎａｌｉｓｔ
３５６
ＣｈａＰｔｅ「１１
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Ｙｏｕｒｒｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｗａｓ
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Ｒｅｖｉｓｉｔｉｎｇｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｏｍｅｍｏｎｔｈｓｌａｔｅｒ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｙｏｕｆｉｎｄｔｈａｔｔｈｅｎｅｗ ｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃ－
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ｅｖａｐｏｒａｔｉｏｎｅ節ｅｃｔ”ａｓｔｈｅｇａｉｎｓａｒｅｌｏｓｔ．
Ｆｏｒｍａｎｙｏｒｇａ山Ｚａｔｉｏｎｓ，ｉｔｉｓａｓｔｒａｔｅｇｉｃ 無］ｐｅｒａｔｉｖｅｔｏｅｍｂｅｄ，ｔｏｈａｖｅ“ｓｔｉｃｋａｂ近ｔ％”ａｎｄｔｏ
ｍａ血ｔａｉｎｃｈａｎｇｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｐｅｒ危ｒｍａｎｃｅ，ＴＭＳｃｈａｐｔｅｒｆｂｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍｓ
ｏｆｓｕｓｔａ出血ｇｃｈａｎｇｅａｎｄｏｎｔｈｅｐｒａｃｔｉｃａｌｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｂｅｔａｋｅｎｔｏｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｐｒｏｂａｂ近ｔｙｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｏｎｃｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄｗｉｕｅｎｄｕｒｅ，ｔｈａｔｔｈｅｙｗｉＵｂｅｃｏｍｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌにｅｄａｎｄｒｅｇａｒｄｅｄ
ａｓｎｏｒｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｔ垣ｓｉｓｎｏｔａｎｅｗＰｒｏｂｌｅｍ，ｈｉｗｉｎｇｂｅｅｎ魚ｍｏｕｓｌｙｉｄｅｎｔ近ｅｄｂｙＬｅｗｉｎ（１９５１）
ａｓｔｈｅｎｅｅｄｔｏ“ｒｅ丘ｅｅｚｅ“ｂｅｈａｖｉｏｒｏｎｃｅｃｈａｎｇｅｈａｓｔａｋｅｎｐｌａｃｅ．ＴｈｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆＰｒａｃｔｉｃ血ｇ
ｍａｎａｇｅｒｓａｎｄａｃａｄｅｔｎｌｃｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｈａｓ危ｃｕｓｅｄｏｎｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏｓｔａｇｅｓｏｆｈｉｓｍｏｄｅｌ，“ｕｌぜｒｅｅｚ－
ｉｎｇａｎｄ“ｍｏｖｉｎｇ．”Ｔ１ｅｐｒｏｂｌｅｍ ｏｆｒｅ丑ｅｅｚｉｎｇ，ｏｒｓｕｓｔａ”ｌｉｎｇｃｈａｎｇｅ，ｉｓｌｅｓｓｗｅｌｌｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ．
ｎｌｅｒｅｍａｙｂｅａｗｉｄｅｓＰｒｅａｄａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔｉｆｃｈａｎｇｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ，ｔｈｅｙｗｉｎａｕｔｏ‐
ｍａｔｉｃａｌｌｙｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ．１１］ａｔａｓｓｕｍｐｔｉｏｎ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｐｐｅａｒｓｔｏｂｅｉｎｃｏｒｒｅｃｔ．Ｓｕｓｔａ”ｌｉｎｇｃｈａｎｇｅ
ｍａｙ中ｓｏｍｅｃａｓｅｓｂｅｍｏｒｅｄｉｆ６‐ｃｕｌｔｔｈａｎ加ｌｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｃｈａｎｇｅ中ｔｈｅｆｉｒｓｔＰ１ａｃｅ，
Ｆｉｎｄｏｎ 海ｕｍｂｅ，”ＯＣＭ：Ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ“（２０１７，３：３３ ｍｉｎｕｔｅｓ），
ＳｕｓｔａｉＰａｂ道ｔｙゴ畝ｌｐｌｉｅｓｔｈａｔｎｅｗ ｗｏｒｋ血ｇ ｍｅｔｈｏｄｓａｎｄｐｅｒあｒｍａｎｃｅｌｅｖｅｌｓａｒｅ ｍａｉｎｔａｉｎｅｄ
あｒａｎ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｐｅｒｉｏｄ ｏｒｔｈａｔｎｅｗ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ
ａｎｄ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ ａｒｅｒｏｕｔもロｉｚｅｄｕｎｔ旦ｔｈｅｙ
ｂｅｃｏｍｅｏｂｓｏｌｅｔｅ，Ｗ′ｈａｔａｒｅｔｈｅｃａｕｓｅｓｏｆｉｍｔｉａｔ～ｅｄｅｃａｙγｗｈａｔｓｔｅＰｓｃａｎｂｅｔａｋｅｎｔｏ加ｃｒｅａｓｅ
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ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｗｉｌｌｂｅｒｅｑｕｉｒｅｄａｎｄｔｈａｔｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｍａｙｎｏｔｂｅａｓｉｎｔｅｎｄｅｄ．
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Ｃｈａｎｇｅｏｕｔｃｏｍｅｓｗｉｌｌｂｅｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄｐｒｉｍａｒｉｌｙｂｙｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｆａｃｔｏｒｓ，ａｎｄｎｏｔｂｙ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ．
ＣＯ。ｃｈ
Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒ’ｓｍａｉｎｒｏｌｅｉｓｔｏｈｅｌｐｏｔｈｅｒｓｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ
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Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｄｅｖｅｌｏｐｓａｎｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｍｅａｎｉｎｇａｎｄｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅｓａｎｄｗｈａｔｗｉ＝ｃｏｕｎｔａｓｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｏｕｔｃｏｍｅｓ．
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Ｃｈａｎｇｅｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｉｎｃｏｎｓｔａｎｔｆｌｕｘａｎｄａｒｅｌａｒｇｅｌｙｂｅｙｏｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｔｒｏｌ．
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３５７
Ｒｏｂｅ「ｔＲｅｉｓｎｅｒ（２００２）ｅｘａｍｉｎｅｓｔｈｅＵ．Ｓ．Ｐｏｓｔａ－Ｓｅｒ‐
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ｄｕｒｉｎｇ
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ｅｆｆｉｃｉｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓざ｛Ｐ，４５）．Ｂｙ２００１，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍｏ‐
ｒａ－ｅａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｗｅｒｅｌｏｗａｎｄｌｏｓｓｅｓｗｅｒｅｐｒｅ‐
ｄｉｃｔｅｄ．ＶＶｈｙｗａｓｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ
ｎｏｔｓｕｓｔａｉｎｅｄ？
Ｒｅｉｓｎｅｒ（ｖｉｃｅｐｒｅｓｉｄｅｎｔｆｏｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｐ－ａｎｎｉｎｇ）ｂ－ａｍｅｓ
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ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｏｆｓｅ－
ｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ，ｗｈｏｒｅｇａｒｄｅｄｓｏｍｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｓｔｒａｔ－
ｅｇｙａｓａ”ｄｉｓｔｒａｃｔｉｏｎ”；ｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｆｒｏｍｔｒａｄｅｕｎｉｏｎｓ，ｗｈｏｓｅ
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ｈａｄｂｅｅｎ
ｍａｒｇｉｎａ－ｉｚｅｄ；ａｎｄ
ｔｈｅｉｎａｂｉ－ｉｔｙｔｏｓｔｅｅｒｆｕｎｄｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈａｂｕｄｇｅｔｐｒｏ－
ｃｅｓｓｔｈａｔｆａｖｏｒｅｄｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｏｖｅｒｌｎｎｏｖａ－
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ｂｙ ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ
ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ．ＶＶｈａｔ
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ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ，ＵＰＳ，ａｃｈｉｅｖｅｄ，
ｔｈｅＵ，Ｓ，ＰｏｓｔａＩＳｅｒｖｉｃｅｃｏｕｌｄｎｏｔｈａｖｅｉｎｉｔｉａｔｅｄｗｉｔｈ－
ｏｕｔａ
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ｐｒｏｃｅｓｓ
ｂｅｆｏｒｅｔｈｅＰｏｓｔａＩ
Ｒａｔｅ
Ｃｏｍｍｉｓｓｉｏｎ，ａｎｄ ｍａｊｏｒｓｔｒｕｃｔｕｒａーｃｈａｎｇｅｓ ｗｏｕｌｄ
ｈａｖｅｒｅｑｕｉｒｅｄＣｏｎｇｒｅｓｓｉｏｎａｌｓａｎｃｔｉｏｎ．Ｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ
ｗａｓｅｘａｃｅｒｂａｔｅｄｂｙａｗｅａｋｅｃｏｎｏｍｙ，ｐｒｏｂｌｅｍｓｗｉｔｈ
ｅ‐ｃｏｍｍｅｒｃｅ，ａｎｄｔｅｒｒｏｒｉｓｔａｓｓａｕｌｔｓｏｎｔｈｅＵ，Ｓ．ＰｏｓｔａＩ
Ｓｅｒｖｉｃｅ．
Ｒｅｉｓｎｅ ｓ（２００２，ｐ．５２）ｃｏｎｃ－ｕｓｉｏｎｉｓｏｐｔｉｍｉｓｔｉｃ：”Ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｌｉｍｉｔｓｔｏａｎｙｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｅｆｆｏｎ，ａｃ－
ｃｏｍｐｌｉｓｈｉｎｇｍｅａｎｉｎｇｆｕｌｃｈａｎｇｅｉｎｅｖｅｎｔｈｅｌａｒｇｅｓｔ，ｍｏｓｔｃｏｍｐーｅｘ，ａｎｄｔｒａｄｉｔｉｏｎｂｏｕｎｄｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｉｓ
ａｃｈｉｅｖａｂｌｅ．”Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅ
ーｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｒｇａｎｌｚａ－
ｔｉｏｎａｌ，ａｎｄ
ｃｏｎｔｅｘｔｕａー
ｃａｕｓｅｓ
ｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ
ｄｅｃａｙ
ｎｅｅｄｔｏｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｔｏｓｕｓｔａｉｎｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｓ（Ｂｕ－
ｃｈａｎａｎｅｔａ－．，２００５），
ＶＶｅｈａｖｅｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｙｈａｖｅｎｏｄｉｒｅｃｔｃｏｎｔｒｏｌｏｖｅｒｍａｎｙｏｆｔｈｅ魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｊｅｏｐａｒｄｉｚｅｔｈｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｔｈａｔｄｏｅｓ ｎｏｔ ｍｅａｎ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈａｔｉｔｉｓｎｏｔＰｏｓｓｉｂｌｅｔｏａｎｔｉｃｉＰａｔｅａｎｄｔｏｃｏｕｎｔｅｒｔｈｏｓｅ 短ｃｔｏｒｓｉｎｓｏｍｅｍａｎｎｅｒ．
Ｆｏｒｃｈａｎｇｅｓｔｏ“ｓｔｉｃｋ，”ｔｈｅｙｍｕｓｔ“ｓｅｅｐｉｎｔｏｔｈｅｂｌｏｏｄｓｔｒｅａｍ，
“ｂｅｃｏｍｅ“ｔｈｅｎｅｗｎｏｒｍ，“
“ｂａｋｅｄｉｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，“ｏｒ，ａｓＫｏｔｔｅｒ（２００７，ｐ．１０３）ｏｂｓｅｒｖｅｓ，ａｃｃｅｐｔｅｄａｓ“ｔｈｅｗａｙ
ｗｅｄｏｔｈｉｎｇｓａｒｏｕｎｄｈｅｒｅ．”Ｔｈａｔｉｓ，ｉｔｍｕｓｔｂｅｃｏｍｅａｎｉｎｔｅｇｒａｌｐａｒｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｃｕｌｔｕｒｅ，ｏｒｗｈａｔｈａｓａｌｓｏｂｅｅｎｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓｔｈｅ“ｍｉｎｄ‐ｓｅｔ’’ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｅｍｂｅｒｓ
（ＬａｗｓｏｎａｎｄＰｒｉｃｅ，２００３）．Ｔｈｉｓ ｍｅａｎｓｔｈａｔｎｅｗｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ，ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄ ｗｏｒｋｍｇｐｒａｃ‐
ｔｉｃｅｓａｒｅ ｎｏｌｏｎｇｅｒｓｅｅｎ ａｓ“ｃｈａｎｇｅ，“ ｗｉｔｈａｌｌｔｈｅｅｍｏｔｉｏｎａｌ，ｐｏｌｉｔｉｃａｌ，ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ
ｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎｓｔｈａｔａｃｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｔｅｒｍ．Ｕｎｌｅｓｓｔｈｉｓｈａｐｐｅｎｓ，ｃｈａｎｇｅｍａｙｐｒｏｖｅｔｏｂｅｊｕｓｔ
ａｐａｓｓｉｎｇｄｉｖｅｒｓｉｏｎ，ａｔｅ１鯖ーｐｏｒａｒｙｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｓｗｅｅＸｐ１ｏｒｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ５，ｃｕ１ｔｕｒｅ
ｃｈａｎｇｅｉｓｎｏｔａｓｔｒａｉｇｈｔあｒｗａｒｄｐｒｏｃｅｓｓ．ＡＳＬｏｕ Ｇ‐ｅｒｓｔｎｅｒ（２００２，ｐｐ．１８２ａｎｄ１８７）ｏｎｃｅ
ｓａｉｄ，ｒｅ］庵ｒｒｉｎｇｔｏｈｉｓｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｏｆｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｔｒａｎｓおｏｒｍａｔｉｏｎｏｆ１ＢＤｄ：
ｌｃａｍｅｔｏｓｅｅ，ｉｎｎ［ｌｙｔｉｌｎｅａｔＩＢＭ，ｔｈａｔｃｕｌｔｕｒｅｉｓｎ’ｔｊｕｓｔｏｎｅａｓｐｅｃｔｏｆｔｈｅｇａｌ１ｒｌｅ－ｉｔｉｓｔｈｅ
ｇａｍｅ．Ｖｉｓｉｏｎ，ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－ａｎｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｉｎ 態ｃｔ－
ｃａｎｓｅｔｙｏｕｏｎｔｈｅｒｉｇｈｔｐａｔｈａｎｄｃａｎｃａｒｒｙｙｏｕ 免ｒａｗｈｉｌｅ．Ｂｕｔｎｏｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ－ｗｈｅｔｈｅｒｉｎｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ，ｅｄｕｃａｔｉｏｎ，ｈｅａｌｔｈｃａｒｅ，ｏｒａｎｙａｒｅａｏｆｈｕｍａｎｅｎｄｅａｖｏｒ－ｗｉｌｌｓｕｃｃｅｅｄ
ｏｖｅｒｔｈｅｌｏｎｇｈａｕｌｉｆｔｈｏｓｅｅｌｅｍｅｎｔｓａｒｅｎ’ｔｐａｒｔｏｆｔｈｅＤＮＡ．
Ｗ〆ｈａｔｙｏｕｃａｎｄｏｉｓｃｒｅａｔｅｔｈｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｆｂｒｔｒａｎｓｆｂｒｌｎａｔｉｏｎ．Ｙｏｕｃａｎｐｒｏｖｉｄｅｉｎｃｅｎ－
ｔｉｖｅｓ．Ｙｏｕｃａｎｄｅｆｉｎｅｔｈｅｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅｒｅａｌｉｔｉｅｓａｎｄｇｏａｌｓ，Ｂｕｔｔｈｅｎｙｏｕｈａｖｅｔｏｔｒｕｓｔ．ｌｎ
魚ｃｔ，ｉｎｔｈｅｅｎｄ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｏｅｓｄｔｃｈａｎｇｅｃｕｌｔｕｒｅ．Ｍ［ａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｖｉｔｅｓｔｈｅｗｏｒｋ］ぬｒｃｅ
ｉｔｓｅｌｆｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅ．
Ｗｈａｔａｒｅｔｈｅ ｍａｉｎｔｈｒｅａｔｓｔｏｔｈｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅ？ Ｂｕｃｈａｎａｎ ｅｔａｌ．（２００７）ｉｄｅｎｔｉ～ｔｈｅｔｏｐｔｅｎ 魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｌｅａｄｔｏｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ：
１． ７７乃ｅ殻ｍｑｚｏｒｓα刀ｄｄ“泌な ｍｏｖｅ の？・ハイ［ａｎａｇｅｒｓｗｈｏｈａｖｅｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆ１１ｌａｔｉｍｐｌｅｍｅｎｔ－
ｉｎｇｃｈａｎｇｅ ｍａｙｂｅｍｏｒｅｉｎｔｅｒｅｓｔｅｄｉｎ ｍｏｖｉｎｇｏｎｔｏｔｈｅｎｅｘｔｃｈａｎｇｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈａｎ
ｉｎ
ｓｔａｙｉｎｇ
ａｒｏｕｎｄ
食）ｒ
ａｐｅｒｉｏｄ
ｏｆｒｅｌａｔｉｖｅ
ｓｔａｂｉｌｉｔｙ．ｌｎ
ａｄｄｉｔｉｏｎ，ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ
ａｎｄ
３５８
ＣｈａＰｔｅ「１１
溌郡ｒの′７′′７ｇＣソ７α′７ｇｅｙｅなｚ俗五７所研かｅ上そｃの’
ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓ ｍａｙｂｅｓｏｕｇｈｔｂｙｏｔｈｅｒｄｉｖｉｓｉｏｎｓｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈ
ｈａｖｅｏｔｈｅｒｎｏｖｅｌｃｈａｎｇｅａｇｅｎｄａｓｔｏｐｒｏｇｒｅｓｓ．ｌｔｃａｎｂｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｔｕｒｎｄｏｗｎｐｒｏｍｏ‐
ｔｉｏｎ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｓｕｃｈａｓｔｈｅｓｅ．
２．４ｃｍ班加凋めノ角ｒｄｅｙｅ／ｏｐ〃７の７Ｚ加ｓ虎ｍｍｅα切先′ｓｅ．Ｔｈｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉ且ｔｙ危ｒｄｒｉｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ
ｉｓｎｏｒｍａｌｌｙ（ｂｕｔｎｏｔａｌｗａｙｓ）ｃｌｅａｒ，ｗｉｔｈ あｒｍａｌｃｈａｎｇｅｏｒｐｒＱｉｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｏｌｅｓ，
ｏ賃ｅｎ‐ａｃｃｏｍＰａｎｉｅｄｂｙｓｔｅｅｒｉｎｇｇｒｏｕＰｓ，ｔａｓｋ云ｏｒｃｅｓ，ａｎｄｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｔｅａｌｌｌｓ，０ｎｃｅ
ｔｈｅｃｈａｎｇｅｓａｒｅｉｎｐｌａｃｅａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ，ｔｈｏｓｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｇｒｏｕｐｓｒｅｔｕｒｎｔｏｔｈｅｉｒ
ｎｏｒｍーａ１ｒｏ１ｅｓ． Ｔｈｅｒｅ
ａｒｅ
ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓ，ｂｕｔ
ｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎｓ
ｔｅｎｄ ｎｏｔｔｏ ａｐｐｏｉｎｔ
”ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ ｍａｎａｇｅｒｓ．”ｊｕｓｔｗｈｏｉｓａｃｃｏｕｎｔａｂｌｅ化）ｒｅｎｓｕｒｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｓａｒｅ
ｎｏｗｅｍｂｅｄｄｅｄ，ｔｈａｔｔｈｅｙｂｅｃｏｍｅｔｈｅｎｅｗ ｎｏｒｍ，ｉｓｏｆｔｅｎｕｎｃｌｅａｒ，
３， 脇の”ノ／ｅ屯ｅｑ′７ｄｅｘｐｅ′・Ｚｅ〃ｃｅｌｌ魔力〃ｅ”望ｍ ｍｃｅｓ のｅ／ｏｓｚｚ毎・ｏｚ′ｇＡｓｚｑげれ′ｍｏｖｅｒ，Ｓｔａ茸ｔｒａｉｎ‐
ｉｎｇ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｇｒａｍｓｕｓｕａｌｌｙｓｕｐｐｏｒｔｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔｉｎｖｏｌｖｅ ｎｅｗ
ｓｋｉｌｌｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅ．Ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏｉｓｇｏｉｎｇｔｏｂｅａｌｎヨｅｃｔｅｄｗｉｕｂｅ宜ｌｖｉｔｅｄｔｏａｔｔｅｎｄ
ｔｈｅｓｅｐｒｏｇｒａｍｓ，ｃｒｅａｔｉｎｇａ”ｃｒｉｔｉｃａｌｍａｓｓ“ｏｆＰａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ恥ｒｔｒａｉｎｉｎｇｓｅｓｓｉｏｎｓ，Ｈｏｗ－
ｅｖｅｒ，ａｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｌｙｌｅａｖｅａｎｄａｒｅｒｅｐｌａｃｅｄ，ｉｔｍａｙｂｅｄｉ土ｆｉｃｕｌｔｔｏｒｅｐｅａｔ
ｔｈｏｓｅｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔｓｅｓｓｉｏｎｓ食）ｒｓｍａｌｌｎｕｍｂｅｒｓｏｆｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ，Ｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈａｔｉｓ
ｌｏｓｔｗｈｅｎｓｔａ賃 ｍｅｍｂｅｒｓｌｅａｖｅｉｓｔｈｅｒｅｌｂｒｅｎｏｔｒｅｐｌａｃｅｄ．
４． αｄ 加るＺなαｒｅ／′加ｏｒｚｅｄｌｙ肋 ｒｅｃｒ頑な方．ｏ′７７／ｅｓｓ の′７αｍにｏ増α〃ＺｚｑｒＺｏｍ．Ｌｉｎｋｅｄｔｏ 魚ｃｔｏｒ
３，ｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓｂｒｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｍ ｈａｂｉｔｓａｎｄ ｗｏｒｌｄｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ丘ｏｍ ｐｒｅｖｉｏｕｓｅｉゴロｐｌｏｙ－
ｅｒｓ． ｏｎｃｅａｇａｉｎ，ｔｈｅｙａｒｅｕｎｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｏ”ヨｅｒｅｄｒｅｔｒａｉｎｉｎｇ，ｂｕｔｉｎｓｔｅａｄｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏ
ｌｅａｒｎ ｎｅｗ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ“ｏｎｔｈｅｊｏｂ”ｂｙｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ，Ｔｈｅｌｉｋｅｌｉｈｏｏｄｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ
ｔｈｕｓｉｎｃｒｅａｓｅｓｗｉｔｈｔｈｅｎｕｍーｂｅｒｓｏｆｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓ，
５，７７乃ｅＺｓｓ”ｅｓα′７ｄＰ′・ｅｓｓ“戸ｅｓ 的の かＺｇｇｅｒｅｄ 豹ｅＺ刀顔のれ’ｅαｒｅ′７０／ｏ′？ｇｅｒｙＺｓ汐／ｅ．Ａｓｗｅｄｉｓ‐
ｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ３，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｕｓｕａｌｌｙｃｈａｎｇｅｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏ ａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆ
ｉｎｔｅｒｎａｌｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｅｘｔｅｒｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ，ａｎｄ ｎｅｗ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ，Ｔｈｏｓｅ
ｔｒｉｇｇｅｒｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ， ｍａｙ ｎｏｔｂｅｄｕｒａｂｌｅ；ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓａｒｅｓｏｌｖｅｄ，ｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｓａｒｅ
ａｄｄｒｅｓｓｅｄ，ｔｈｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ．Ｔｈｅｒａｔｉｏｎａｌｅ食）ｒｃｈａｎｇｅｃａｎｔｈｕｓ 魚ｄｅ
ｗｉｔｈｔｈｅｔｒｉｇｇｅｒｓ，ａｎｄａｇａｉｎｌｅａｄｔｏｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ．
６． Ｍｅｌｌノｍｑ′？αｇｅな ｗｍ７ｒｒｏｄパｌｉｅ豹ｅＺｒｏｌ′－ノ′７αｇｅ′？〆α品 Ｆｏｒｐｅｒｓｏｎａｌｓａｔｉｓｌａｃｔｉｏｎ，ｖｉｓｉｂｉｌｉｔｙ，ａｎｄ
ｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ，ｎｅｗｌｙ ａｐｐｏｉｎｔｅｄ ｍａｎａｇｅｒｓ
ｏ賃ｅｎ ｗａｎｔｔｏ ａｐｐｅａｒｔｏｂｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ
ａｎｄ
ｅｎｅｒｇｅｔｉｃ ａｎｄｔｏ“ｍａｋｅａ ｍａｒｒ ｏｎｔｈｅｉｒｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｔｈｉｓ ｍｅａｎｓｅｎｈａｎｃｉｎｇ
ｔｈｅｉｒｃａｒｅｅｒｓｂｙｄｅｓｉｇｎｉｎｇａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｉｒｏｗｎｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ．Ｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇ
ｗｉｔｈ ｗｏｒｋｔｈａｔｗａｓｓｔａｒｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓｉｓｌｅｓｓｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇａｎｄｓａｔｉｓ ｉｎｇａｎｄｃｏｕｌｄｌｉｍｉｔ
ｏｎｅ’ｓｐｒｏｍｏｔｉｏｎｐｒｏｓｐｅｃｔｓ．
７． 月ｏｗｅ魂”ｓねた欲メメｅなαｒｅ”ｓ！′７ｇｃｏｚｍｒｅ′Ｌあり／ｅ〃７ｅ′？超“ｏ′７Ｚ解放ｓｚｏ 劫ｏ欲 ｐｒｏｇ〆ｅｓｓ，Ｓｕｃ‐
ｃｅｓｓｆｕｌｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｄｏｅｓｎｏｔａｌｗａｙｓｓｉｌｅｎｃｅｔｈｅｐｏｗｅｒｂｒｏｋｅｒｓ，Ｔｈｅｙ ｍａｙｒｅｍａｉｎ
ｉ
ｎｔｈｅｉｒｐｏｓｔｓ，ａｎｄｉｆｔｈｅｙｄｉｄｎｏｔｗｅｌｃｏｍｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ，ｔｈｅｙ ｍａｙｗａｉｔあｒｏｐｐｏｒｔｕ－
ｎｉｔｉｅｓｔｏｕｎｄｅｒｍｉｎｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ．Ｔｈｉｓｂｅｃｏｍｅｓｅａｓｉｅｒｉｆ魚ｃｔｏｒｌａｐｐｌｉｅｓ；ｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｏｒｓ
ａｒｅｎｏｌｏｎｇｅｒｔｈｅｒｅｔｏｐｒｏｔｅｃｔｔｈｅｉｒｃｈａｎｇｅｓ．
８． 刀７ｅｐｚ〃’切妻“′？７Ｚ′？ｇル′？ｄＺ′？ｇｒ班７ｓｏ班，Ｍａｎｙｃｈａｎｇｅｓａｒｅａｎｏｃａｔｅｄａｄｄｉｔｉｏｎａｌ鏡ｎｄｉｎｇｔｏ
ｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｃｏｓｔｓ．Ｔｈｉｓｃａｎｉｎｃｌｕｄｅｔｈｅｔｅｍｐｏｒａｒｙａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｏｆ
ｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｓｔａ音 ｏｒｅｘｔｅｒｎａｌｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓａｎｄｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｒａｉｎｉｎｇｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ
ｎｅｗ
ｓｋｉｌｌｓ
ａｎｄ
ｋ
ｌｌｏｗｌｅｄｇｅ， Ａｓ
ｔｈｏｓｅ
ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ
ａｒｅ
ｃｏｎｓｕｍｅｄ
ａｎｄｔｈｅｔｅｍｐｏｒａｒｙ
ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓａｎｄｔｈｅｔｒａｉｎｉｎｇｃｏｍｅｔｏａｎｅｎｄ，ｓｕｐｐｏｒｔあｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｉｓｗｅａｋｅｎｅｄ
ａｎｄｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｂｅｃｏｍｅｓｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙ．
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
及ぼｒの“′′７ｇＣみの唯ｅｖｅｒ雅俗方？〃ね”兜Ｄｅじの’
３５９
９． ○豹ｅｒＰｒＺｏｒ／『Ｚｅｓ の′？７ｅｏ刀ｓｚｒｍｍ，ｄＺｖｅ汀鯛ｇ の云釧”○“α′？〆 形ｓα‘たｅｓ． Ｍ［ｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｔｏｄａｙｄｏｎｏｔｓｕ爺ｅｒａｓｈｏｒｔａｇｅｏｆｉｎｔｅｒｎａｌａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｐｒｅｓｓｕｒｅｓ 危ｒｃｈａｎｇｅ．Ａｓｏｔｈｅｒ
ｕｒｇｅｎｔＰｒｏｂｌｅｍｓａｎｄ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｒｉｓｅ，ｔｈｅｆｂｃｕｓｉｎｅｖｉｔａｂｌｙｓｈｉ宣ｓ ａｗａｙｆｒｏｍ Ｐａｓｔ
Ｐｒｅｓｓｕｒｅｓａｎｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｔｈｏｓｅ Ｐｒｏｍ‐Ｐｔｅｄ．ｌｆｔｈｏｓｅｐａｓｔＰｒｏｂｌｅｍｓｈａｖｅｉｎｄｅｅｄ
ｂｅｅｎａｄｄｒｅｓｓｅｄ，ｔｈｅｎｉｔｍａｙｂｅａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅ危ｒａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏ ｍｏｖｅｔｏｍｏｒｅ
ｕｒｇｅｎｔｉｓｓｕｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｗ皿ｇｅｎｅｒａｔｅＰｒｏｂｌｅｍｓｉｆｔｈｅｓｈ出 血ｆｂｃｕｓｔｏｎｅｗＰｒｉｏｒｉｔｉｅｓ
ｓｍｌｐｌｙｒｅｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｔｈａｔＰａｓｔｃｈａｎｇｅｓｗｅｒｅ 無ＩＰ１ｅｍ‐ｅｎｔｅｄｔｏａｄｄｒｅｓｓ．
１０． 勘功ザのα〃／ｅｖｅなｓｚの先“〃／加”ｙｅ海”ｇ”ｅ，鯛ｄｅ川棚ｓ！αｓｍ尤γｃ加〃ｇぎ危庇な．ＴｈｅｅｘＰｅｒｉ‐
ｅｎｃｅ，ｏｒｔｈｅＰｅｒｃｅＰｔｉｏｎ，ｏｆ“ｔｏｏ ｍｕｃｈ ｃｈａｎｇｅ，”ｓｕｃｃｅｓｓＦｕｌｏｒｎｏｔ，ｃａｎｔｈｒｅａｔｅｎｓｕｓ‐
ｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｂｙｇｅｎｅｒａｔｉｎｇａｄｅｓｉｒｅｔｏ“ｇｅｔｂａｃｋｔｏｎｏｒｍａＬ”ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｃａｎｒｅｓｕｌｔ
ｗｈｅｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｏｅｓｎｏｔＰａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅＰａｃｅａｎｄｔｉｍｉｎｇｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔ
ｓｔａ賃ａｒｅｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏｄｅａｌｗｉｔｈａｎｄｇｅｎｅｒａｔｅｂｕｒｎｏｕｔａｎｄｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ魚ｔｉｇｕｅｂｙａｔｔｅｍＰｔ－
ｉｎｇｔｏｄｒｉｖｅｔｏｏ ｍａｎｙｃｈａｎｇｅｓｔｏｏｒａＰｉｄｌｙ．
ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｃａｎｂｅｃａｕｓｅｄｂｙｍａｎｙ 魚ｃｔｏｒｓ，ａｔｄｉｆｉョｅｒｅｎｔｌｅｖｅｌｓｏｆａｎａｌｙｓｉｓ．Ｓｅｖｅｒａｌ
ｏｆｔｈｏｓｅ 魚ｃｔｏｒｓ ｍａｙｂｅｏＰｅｒａｔｉｎｇｉｎａｇｉｖｅｎｃｏｎｔｅｘｔａｔａｎｙｏｎｅｔｉｍｅ．ｌｎｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆ
Ｐｒｏａｃｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｅＰｓｔｏ ａｄｄｒｅｓｓｔｈｏｓｅ 魚ｃｔｏｒｓ，ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ，ａｎｄｎｏｔｓｕｓｔａｉｎｅｄ
ｃｈａｎｇｅ，ｍａｙｂｅｔｈｅｎｏｒｍ．
′Ｌ両曹司
Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ ａｎｄ Ｂ１ａｍｅｗｏｒｔｈｙ Ｆａｉｌｕｒｅｓ
Ｔｈｅ危ｉｌｕｒｅｏｆａｎｉｎｔｅｎｄｅｄ ｃｈａｎｇｅｉｓｎｏｔａｌｗａｙｓａＰｒｏｂｌｅｍ ｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏ ｂｅｓｏｌｖｅｄ．Ａｃｈａｎｇｅｃａｎ 魚ｉｌｂｅｃａｕｓｅｉｔ ｗａｓｉｎａＰＰｒｏｐｒｉａｔｅ 恥ｒｓｏｍｅｒｅａｓｏｎ， Ｍａｒｋｓａｎｄｓｈａｗ（１９９５）
ａｒ隊ｌｅｔｈａｔ“Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅ危ｉｌｕｒｅ”ｉｓｖａｌｕａｂｌｅ，ｉｆａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｓｔｈｅｃａＰａｃｉｔｙｔｏａｄｄｔｈｅ
ｌｅａｒｎｉｎｇｆｔｏｍｓｕｃｈｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｔｏｉｔｓｓｔｏｒｅｏｆｌｑｌｏｗｌｅｄｇｅ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｏｃｏｎｄｕｃｔａｗｉｔｃｈ
ｈｕｎｔｔｏｆｉｎｄｗｈｏｍｔｏｂｌａｍｅ．Ａ１ｅａｒｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｒｅａｔｓｏｃｃａｓｉｏｎａｌｆａｉｌｕｒｅａｓｎａｔｕｒａｌ
ａｎｄａｓａｎｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｔｏｄｅｖｅｌｏＰａｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｍｇａｎｄｔｏｉ面ＩＰｒｏｖｅＦｕｔｕｒｅＰｅｒ危ｒｍａｎｃｅ．Ｍａｒｋｓａｎｄｓｈａｗ（１９９５）ａｌｓｏａｒｇｕｅｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｍａｙｇａｉｎｍｏｒｅｉｎｔｈｅｌｏｎｇｔｅｒｍ丘ｏｍ ａＰｒｏｄｕｃｔｉｖｅ 魚ｉｌｕｒｅｔｈａｎ 丘ｏｍ ａｎ”ｕｎＰｒｏｄｕｃｔｉｖｅｓｕｃｃｅｓｓ”ーａｃｈａｎｇｅｔｈａｔｈａｓｇｏｎｅ
ｗｅｌｌ，ｂｕｔｎｏｂｏｄｙｑｕｉｔｅｋｌｌｏｗｓｗｈｙ：“駅′ｅｍｕｓｔｂｅｄｏｉｎｇｓｏｍｅｔｈｉｎｇｒｉｇｈｔ．“
ｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓ，ｉｆｔｈｅｙｄｏｎｏｔｍｅｅｔｔｈｅｉｒｉｎｔｅｎｄｅｄｇｏａｌｓ，ｍｕｓｔｔｈｅｒｅ危ｒｅｂｅａｌｌｏｗｅｄ
ｔｏ
ｄｅｃａｙ．Ｍ［ｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｄｏｔｒｅａｔｓｕｃｈ “魚ｉｌｕｒｅｓ” ｈａｒｓｈｌｙ． Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ
ｗｅｒｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅ ｍａｙｅｖｅｎｂｅＰｕｎｉｓｈｅｄｉｎｓｏｍｅ ｍａｎｎｅｒａｎｄＰｅｒｈａｐｓｆｉｎｄｔｈａｔｔｈｅｉｒ
ｃａｒｅｅｒｏｐＰｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｈａｖｅｂｅｃｏｍｅ ｍｏｒｅｌｉｍｉｔｅｄ．ｌｎｃｈａＰｔｅｒ３，ｗｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｔｈｅｗｏｒｋ
ｏｆＡｍｙＥｄ‐ｍｏｎｄｓｏｎ（２０１１，Ｐ．５０），ｗｈｏ ｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｓＰｅｃｔｒｕｍ ｏｆｒｅａｓｏｎｓｆｏｒ魚ｉｌｕｒｅ
（ｓｅｅｔａｂｌｅｌｌ．２），ｆｒｏｍ ｂｌａｍｅｗｏｒｔｈｙａｔｏｎｅｅ×ｔｒｅｍｅ，ｔｏｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙａｔｔｈｅｏｔｈｅｒ，Ｎｏｔ
ａｌｌ
ｔｈｅｓｅ
錠ｉｌｕｒｅ
ｍｏｄｅｓ
ｃｏｎｃｅｒｎ
ｃｈａｎｇｅ， ｂｕｔ
ｔｈｏｓｅ
ｔｈａｔ
ｄｏ
ａｒｅ
ｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙ ｔｏ
ｂｅ
Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ．
Ｄｄｏｓｔｍａｎａｇｅｒｓ，Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎａｒｇｕｅｓ，ｄｏｎｏｔｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｂｌａｍｅｗｏｒｔｈｙ丘ｏｍ Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ
像ｉｌｕｒｅｓ，ｔｒｅａｔｉｎｇｔｈｅｍａｌｌｅｑｕａｌｌｙ．ＴｈｉｓｉｓｎｏｔｈｅｌｐＦｕｌ，ａｎｄｉｓＰｏｔｅｎｔｉａｌｌｙ ｗａｓｔｅＦｕｌ：
ＶＶｈｅｎ１ａｓｋｅ×ｅＣｕｔｉＶｅｓｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｉｓｓＰｅＣｔｒｕｍａｎｄｔｈｅｎｔｏｅｓｔｉｍーａｔｅｈＯＷ ｍａｎｙｏｆｔｈｅ
態ｉｌｕｒｅｓｉｎｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅｔｒｕｌｙｂｌａｍｅＷｏｒｔｈｙ，ｔｈｅｉｒａｎｓｗｅｒｓａｒｅｕｓｕａｌｌｙｉｎｓｉｎｇｌｅ
ｄｉｇｉｔｓ－ｐｅｒｈａｐｓ２％ｔｏ５％．ＢｕｔＷｈｅｎｌａｓｋｈｏｗ ｍａｎｙａｒｅｔｒｅａｔｅｄａｓｂｌａｍｅＷｏｒｔｈｙ，ｔｈｅｙｓａｙ
（ａ化ｅｒａＰａｕｓｅｏｒａｌａｕｇｈ）７０％ｔｏ９０％．Ｔｈｅｕｎ貴ｏｒｔｕｎａｔｅｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｉｓｔｈａｔｍａｎｙ魚辻ｕｒｅｓ
ｇｏｕｎｒｅＰｏｒｔｅｄａｎｄｔｈｅばｌｅｓｓｏｎｓａｒｅｌｏｓｔ，（Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ，２０１１，Ｐ．５０）
３６０
ＣＩ１ａＰｔｅｒｌｌ
位′瀞の′７′′７ｇＣ，７の７ｇｅｙｅな”ｓ力７粥のかｅ上）ｅｃの’
ｌｎ
２００１，ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓｏｐｅｎｅｄｔｗｏｆｏｕｒ‐ｓｔａｒＧｏｌｄｅｎ
Ａｒｃｈ
ｈｏｔｅ－ｓ
ｉｎ
ｓｗｉｔｚｅｒｌａｎｄ．Ｔｈｅｙ ｗｅｒｅ
ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ，ｗｉｔｈａ２４‐ｈｏｕｒＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓｒｅｓｔａｕｒａｎｔａｔｔａｃｈｅｄａｎｄ
ｒｏｏｍｓ
ｗｉｔｈ
ａ
ｐａｔｅｎｔｅｄ
ｃｕｒｖｅｄ
ｗａｌｌ，ａｒｃｈ－ｓｈａＰｅｄ
ｈｅａｄｂｏａｒｄｓ，ａｎｄａｃｙｌｉｎｄｒｉｃａｌ，ｓｅｅ‐ｔｈｒｏｕｇｈｓｈｏｗｅｒ
（ｔｈａｔｗａｓｐａｒｔｉａｌｌｙｉｎｔｈｅｂｅｄｒｏｏｍ）．Ｔｈｅｉｄｅａｈａｄ
ｂｅｅｎ
ｐｒｏｐｏｓｅｄ
ｂｙ
ｔｈｅ
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ
ｓｗｉｔｚｅｒ１ａｎｄ
ｃｈａｉｒｍａｎ，ＵｒｓＨａｍｍｅｒ，ｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏａｐｕｓｈｆｒｏｍ
ｔｈｅ
ｐａｒｅｎｔ
ｃｏｍｐａｎｙ
ｆｏｒｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ
ａｎｄ
ｎｅｗ
ｉｄｅａｓ・
Ｔｈｅｈｏｔｅｌｓｗｅｒｅｎｏｔａｆｉｎａｎｃｉａｌｓｕｃｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅ
ｗｅｒｅｐｒｏｂｌｅｍｓｗｉｔｈｔｈｅｉｎｔｅｒｉｏｒｄｅｓｉｇｎ（ｌａｃｋｏｆｐｒｉ－
ｖａｃｙ
ｉｎ
ｔｈｅ
ｓｈｏｗｅｒ）， ａｎｄ
ｔｈｅ
ｐｈｒａｓｅ
”ｇｏｌｄｅｎ
ａｒｃｈｅｓ“；ｓ
ｎｏｔ ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ
ｗｉｔｈ
ＭＣＤｏｎａｌｄ’ｓ
ｉｎＧｅｒｍａｎ‐ｓｐｅａｋｉｎｇｃｏｕｎｔｒｉｅｓ（ｉｔａｌｓｏｄｉｄｎ’ｔｈｅｌｐｔｈａｔ”ａｒｃｈ，
“
ｗｈｅｎ
ｐｒｏｎｏｕｎｃｅｄ
ｂｙ
Ｇｅｒｍａｎ
ｓｐｅａｋｅｒｓ，ｓｏｕｎｄｅｄーｉｋｅａｖｕｌｇａｒＧｅｒｍａｎｗｏｒｄｆｏｒｐｏｓｔｅｒｉｏｒ），Ａーｓｏ，ａｎｄ
ｍｏｒｅ
ｉｍｐｏｒｔａｎｔーｙ，ａｌｔｈｏｕｇｈ
ｔｈｅ
ｒｅｓｔａｕ－
ｒａｎｔｖｅｎｔｕｒｅ ｍａｄｅｕｓｅｏｆｍａｎｙｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓ
ｃｏｒｅ
ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ
ｉｎ
ａｒｅａｓ
ｓｕｃｈ
ａｓｆｒａｎｃｈｉｓｉｎｇａｎｄ
ｒｅａー
ｅｓｔａｔｅ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅ
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ
ＴＡＢＬＥ１１，２ＡＳｐｅｃｔｒｕｍｏｆＲｅａｓｏｎｓ角ｒＦａｉｌｕｒｅ
Ｒｅａｓｏｎ
Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ
Ｄｅ“Ｑｎｃｅ
ＡｎｉｎｄＭｄｕａＩＣｈｏｏｓｅｓｔ。ｖｉｏーａｔｅａＰｒｅｓｃｒｉｂｅｄＰｒｏｃｅｓｓｏｒＰｒａｃｔｉｃｅ・
書
′ｎｍｒｅｍｏｎ
ＡｎｉｎｄＭｄｕａｌｉｎａｄｖｅｒｔｅｎｔｌｙｄｅｖｉａｔｅｓｆｒｏｍｓＰｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎｓ．
話
Ｌｏｃｋｏｆｏｂ班夢
Ａｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｄｏｅｓｎ’ｔｈａｖｅｔｈｅｓｋｉｌｌｓ，ｃｐｎｄｉｔｉｏ
Ｐｒｏｃｅｓｓ′ｎｏｄｅｑｕ口ｃｙ，
ＡｃｏｍＰｅｔｅｎｔｉｎｄｉｖｉｄｕａーａｄｈｅｒｅｓｔｏａＰｒｅｓｃｒｉｂｅｄｂｕｔｆａｕｌｔｙｏｒｉｎｃｏｍＰ１ｅｔｅ
Ｐｒｏｃｅｓｓ，
Ａｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｆａｃｅｓａｔａｓｋｔｏｏｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｂｅｅｘｅｃｕｔｅｄｒｅｌｉａｂｌｙｅｖｅｒｙｔｉｍｅ，ｃｏ 卿
↑
卿ｃｅｓｓｃｏｍ 蜘 ＡＰｒｏｃｅｓｓｃｏｍＰｏｓｅｄｏｆｍａｎｙｅｌｅｍｅｎｔｓｂｒｅａｋｓｄｏｗｎｗｈｅｎ－ｔｅｎｃｏｕｎｔｅｒ
ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ，
Ｕｎｃｅｒｆｏ′ｎｆｙ
Ａ１ａｃｋｏｆｃｌａｒｉｔｙａｂｏｕｔｆｕｔｕｒｅｅｖｅｎｔｓｃａｕｓｅｓＰｅｏＰ１ｅｔｏｔａｋｅｓｅｅｍｉｎｇｌｙ
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ｇ
ｒｅａｓｏｎａｂｌｅａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔＰｒｏｄｕｃｅｕｎｄｅｓｉｒｅｄｒｅｓｕｌｔｓ．
窃．
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Ａ醐 園ｉｍｅｍｃｍｄ唖ｅｄ 岬 馴 輔 細ｎｉ鰯 筋 幽ｉｇｎｗｉ＝
…
ｓｕｃｃｅｅｄｆａｉｌｓ．
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Ｅｘｐ′ｏｒｏｔｏｒｙｔｅｓ土中ｇ
ＡｎｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔｃｏｎｄｕｃｔｅｄｔｏｅｘｐａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅａＰｏｓｓｉｂｉｌｉｔｙ
｛
－ｅａｄｓｔｏａｎｕｎｄｅｓｉｒｅｄｒｅｓｕｌｔ．
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ｓｉｍｐ－ｙｄｉｄｎ’ｔｗｏｒｋｗｈｅｎ
ａｐｐｌｉｅｄｔｏ
ａｆｏｕｒ‐
ｓｔａｒｈｏｔｅｌ，
Ｈｏｗｅｖｅｒ， ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ
ｐｒｏｆｅｓｓｏｒｓｔｅｆａｎ Ｍｉｃｈｅｌ（２００７）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｄｅｃｉｓｉｏｎｂｙＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓｔｏｐｉ－ｏｔｔｈｉｓｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｗａｓｎｏｔａｓｂｉｚａｒｒｅ
ａｓｉｔｓｅｅｍｅｄ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ：（１）ｄｉｖｅｒｓｉｆｙｉｎｇ
ｉｎｔｏｈｏｔｅｌｓｇａｖｅＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓａｃｈａｎｃｅｔｏｔｅｓｔｔｈｅｍｕｌｔｉ－ｂｉｌーｉｏｎ‐ｄｏｌｌａｒ
ｒｅｓｔａｕｒａｎｔ
ｉｎｄｕｓｔｒｙ；（２）ｉｔｒｅｑｕｉｒｅｄ
ｗｈａｔｗａｓａｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｍａ＝ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｆｏｒＭｃＤｏｎ－
ａｌｄ’ｓ；（３）ｔｈｅｄａｍａｇｅｔｏｔｈｅＭＣＤｏｎａｌｄｓｂｒａｎｄｗａｓ
ｌｉｍｉｔｅｄｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｕｓｅｏｆｔｈｅｎａｍｅＧｏｌｄｅｎＡｒｃｈｅｓ
ａｎｄｒｅｓｔｒｉｃｔｉｎｇｔｈｅｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｔｏｓｗｉｔｚｅｒｌａｎｄ；ａｎｄ
（４）ｔｈｅｌｏｓｓｅｓｏｎｒｅａｌｅｓｔａｔｅａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ ｗｅｒｅｉｎｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ
ｉｎ
ｒｅーａｔｉｏｎ
ｔｏｔｈｅ
ｏｖｅｒａ＝
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ
ｂｕｓｉｎｅｓｓ， Ｍｏｓｔ
ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ，ｔｈｅ
ｖｅｎｔｕｒｅ
ｗａｓ
ａ
ｓｔａｔｅｍｅｎｔ
ｏｆｓｕｐｐｏｒｔ
ｆｏｒ
ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌ
ｉｄｅａｓ
ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ，ａｎｄｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｗａｓｔｒｅａｔｅｄ
ａｓａｎ
ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ａｎｄ
ｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｉｎｅｘｐｅｎｓｉｖｅ，ｌｅａｒｎ－
ｌｎｇｅｘｐｅｒ－ｅｎｃｅ，
ＢａｓｅｄｏｎＭｉｃｈｅｌ（２００７）．
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
ｓ”ｓ如力７′′？ｇｃ月ｑ′？ｇｅ・’ｇ′”ｓ方７”′””ｖｅ上）ｅｃロン
３６１
Ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔ絹江ｃａｎｔｈｅｒｅ食）ｒｅｂｅｖａｌｕａｂｌｅ，ｄｉｓｃｏｕｒａｇｍｇｆｕｒｔｈｅｒｅ×Ｐｅｒｉｌｒｌｅｎｔｓｏｆｔｈａｔｋｊｍｄ
ａｎｄｒｅｖｅａｌ血ｇ ｗｈａｔａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓ ｍａｙｂｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ ｍａｋｅｔｈｅｎｅｘｔａｔｔｅｍｐｔｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．ｍｏｂｕｉｌｄｓｕｃｈａｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅ，ｅ×Ｐｅｒｉｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｂｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ，ａｎｄ魚ｉｌｕｒｅｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ
ｎｅａｒｍｉｓｓｅｓ）ｎｅｅｄｔｏｂｅｄｅｔｅｃｔｅｄａｎｄｓｕ萌ｅｃｔｅｄｔｏａｎａｎａｌｙｓｉｓｔｈａｔｌｏｏｋｓｂｅｙｏｎｄｔｈｅｏｂｖｉｏｕｓ，ｌｔｉｓａｌｓｏｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏａｖｏｉｄｍａｋｊｉｎｇｔｈｅ”Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｅｒｒｏｒ，
”ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓｂｌａｍ－
ｉｎｇｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｉｇｎｏｒｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｙ ｗｅｒｅｗｏｒｋｉｎｇ（Ｒｏｓｓ，１９７７）．
Ｂａｓｅｄｏｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｔａｃｈｉｌｄｒｅｎ’ｓｈｏｓｐｉｔａｌｉｎＭｉｎｎｅｓｏｔａ，Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ（２０１１，ｐｐ．５２‐５３）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｆｉｖｅｐｒａｃｔｉｃｅｓ食）ｒｂｕｉｌｄｉｎｇａ‘‘
Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｌｙｓａ熊ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ”ｉｎｗｈｉｃｈｔｏｌｅａｒｎ
丘ｏｍ 魚ｉｌｕｒｅｓ：
１． 月ｍｍｅ 豹ｅｗｏ靴 αｃｃ“川解か．Ｐｅｏｐｌｅｎｅｅｄａｓｈａｒｅｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｋｉｎｄｓｏｆ錠ｉｌｕｒｅｓ
ｔｈａｔｃａｎｂｅｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏ ｏｃｃｕｒｉｎａｇｉｖｅｎ ｗｏｒｋｃｏｎｔｅｘｔ（ｒｏｕｔｉｎｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｃｏｍｐｌｅｘ
ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ，ｏｒｌｎｎｏｖａｔｉｏｎ）ａｎｄ ｗｈｙｏｐｅｎｎｅｓｓａｎｄｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎａｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ危ｒｓｕト
魚ｃｉｎｇａｎｄｌｅａｒｎｉｎｇ丘ｏｍｔｈｅｍ，Ａｃｃｕｒａｔｅ丘ａｍｉｎｇｄｅｔｏぬｆｉｅｓ魚ｉｌｕｒｅ，２．Ｅｍゎｍｃｅ′７７ｅｓｓｅ′？ｇｅｒｓ．Ｔｈｏｓｅｗｈｏｃｏｍｅ免ｒｗａｒｄｗｉｔｈｂａｄｎｅｗｓ，ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｃｅｒｎｓ，ｏｒ
ｍｉｓｔａｋｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｒｅｗａｒｄｅｄｒａｔｈｅｒｔｈａｎｓｈｏｔ．Ｃｅｌｅｂｒａｔｅｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｔｈｅｎｅｗｓｆｉｒｓｔ，
ａｎｄｔｈｅｎｆｉｇｕｒｅｏｕｔｈｏｗｔｏｆｉＸｔｈｅ飽ｉｌｕｒｅａｎｄｌｅａｒｎ 丘ｏｍｉｔ．３．４ｃあの｝〆ｅｄｇｅ／““！な．Ｂｅｉｎｇｏｐｅｎａｂｏｕｔｗｈａｔｙｏｕｄｏｎ’ｔｋｌｌｏｗ，ｍｉｓｔａｋｅｓｙｏｕ
’ｖｅ ｍａｄｅ，ａｎｄ
ｗｈａｔｙｏｕｃａｎ’ｔｇｅｔｄｏｎｅａｌｏｎｅｗｉｌｌｅｎｃｏｕｒａｇｅｏｔｈｅｒｓｔｏｄｏｔｈｅｓａｍｅ．
４．膚粥ｅＰα汚れ夢のＺｏ“．Ａｓｋ云〔）ｒｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓａｎｄｉｄｅａｓ，ａｎｄｃｒｅａｔｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ食）ｒＰｅｏｐｌｅ
ｔｏ ｄｅｔｅｃｔａｎｄａｎａｌｙｚｅ 魚ｉｌｕｒｅｓａｎｄ ｐｒｏｍｏｔｅｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ．ｌｎｖｉｔｉｎｇｐａｒｔｉｃｉｐａ－
ｔｉｏｎｈｅｌｐｓｄｅＦｕｓｅｒｅｓｉｓｔａｎｃｅａｎｄｄｅ危ｎｓｉｖｅｎｅｓｓ．
５．Ｓｅｚわｏｚｍｄｑｒ！ｅｓｑ〃〆月メメｐｅｏｐ／ｅαｃのｚｍｚｑ劫ｅ．Ｐａｒａｄｏｘｉｃａｌｌｙ，ｐｅｏｐｌｅ元ｅｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｌｙ
ｓａ発ｒ ｗｈｅｎｌｅａｄｅｒｓ
ａｒｅ
ｃｌｅａｒａｂｏｕｔ ｗｈａｔａｃｔｓ
ａｒｅｂｌａｍｅｗｏｒｔｈｙ，Ａ０ｄｔｈｅｒｅ ｍｕｓｔｂｅ
ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．Ｂｕｔｉｆｓｏｍｅｏｎｅｉｓｐｕｎｉｓｈｅｄｏｒｆｉｒｅｄ，ｔｅｌｌｔｈｏｓｅｄｉｒｅｃｔｌｙａｎｄｉｎｄｉｒｅｃｔｌｙ
ａ爺ｅｃｔｅｄ ｗｈａｔｈａｐｐｅｎｅｄａｎｄｗｈｙｉｔｗａｒｒａｎｔｅｄｂｌａｍｅ．
杯／ｉｌｌ
ａｄｏＰｔｉｎｇｓｕｃｈ ａ“ｓｏ賞” ａｎｄ “ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ” ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｔｏ 危ｉｌｕｒｅｓ
ｍａｋｅｓｔａｆｆｍｏｒｅｃａｒｅｌｅｓｓａｎｄｅｎｃｏｕｒａｇｅ ｍｏｒｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ？Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ（２０１１，ｐ．５５）ａｒｇｕｅｓ
ｔｈａｔａ 魚ｉｌｕｒｅｔｏ ｅｎｃｏｕｒａｇｅｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈａ 魚ｉｌｕｒｅｔｏｌｅａｒｎ 丑ｏｍｔｈｅｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｍｉｓｔａｋｅｓ，ｐｏｓｅｓｇｒｅａｔｅｒｒｉｓｋｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｅ爺ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ．Ｃｈａｎｇｅ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔｄｏｎｏｔｗｏｒｋｃａｎｎｏｔｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗａｎｔｓｔｏｓｕｓｔａｉｎ
ｔｈｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ ｏｆｆｕｒｔｈｅｒ ｎｅｗｉｄｅａｓ食）ｒ
ｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｎ ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ
ｄｅｖｅｌｏＰ ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ
態ｉｌｕｒｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄａｎｄｒｅｗａｒｄｅｄ，ａｎｄｎｏｔｂｌａｍｅｄａｎｄｐｕｎｉｓｈｅｄ，
Ｆｉｎｄｏｎ裟刈れ′ｂｅ，”Ｂｕｉーｄｉｎｇａｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａ＝ｙｓａｆｅＷｏｒｋｐｌａｃｅ：ＡｍｙＥｄｍｏｎｄｓｏｎＴＥＤＸＨＧＳＥ”（２０１４ゴー：２６
ｍｉｎｕｔｅｓ）．
圏霊園園 Ａｃｔｉｏｎｓｔｏ Ｓｕｓｔａｉｎ Ｃｈａｎｇｅ
Ｖｖｈａｔａｃｔｉｏｎｓｗｉｌｌｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙｔｈａｔｃｈａｎｇｅｗｉｌｌｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ？Ｎｏｓｐｅｃｉｆｉｃ
ｓｅｔｏｆｓｔｅｐｓｃａｎ ｇｕａｒａｎｔｅｅｓｕｃｃｅｓｓ，ｂｕｔａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅｔｈｒｅａｔｓｔｏｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｃａｎ
ｌｅａｄｔｏｔｉｍｅｌｙａｎｄｅｆｌもｃｔｉｖｅｒｅｓｐｏｎｓｅｓ．Ａｃｔｉｏｎｔｏｓｅｃｕｒｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉｓｏ仕ｅｎｉｄｅｎｔｉ－ｆｉｅｄａｓｔｈｅｆｉｎａｌｐｏｉｎｔｉｎｔｈｅ“ｃｈａｎｇｅｒｅｃｉｐｅｓ
”ｔｈａｔ ｗｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎ ｃｈａｐｔｅｒ
ｌｏ，Ｆｏｒ
３６２
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓよぼ′”′′７′′？ｇｃ′７の？ｇｅ・’ｇな”ｓみ７′′′”“１，ｅＤｅｍｙ
Ｅｎ・ｉｌｙＬａｗｓｏｎａｎｄＣｏｌｉｎＰｒｉｃｅ（２００３）ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅ
ｓｕｃｃｅｓｓａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅｒｅーｙｏｎ
ｐｅｏ－
ｐｌｅｔｈｉｎｋｉｎｇｄｉｆｆｅｒｅｎｔーｙａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｊｏｂｓ，ａｎｄｎｏｔ
ｊｕｓｔｏｎｐｅ「ｓｕａｄｉｎｇｔｈｅｍｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅ ｗａｙｔｈｅｙ
Ｗｏｒｋ，ＴｈｉｓｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｔｈｅｃａｓｅＷｉｔｈｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ
ｃｈａｎｇｅｓ
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ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
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ｅｘａｍｐｌｅ，ｆｒｏｍｒｅａｃｔｉｖｅｔｏｐ「ｏａｃｔｉｖｅ，ｆｒｏｍｈｉｅ「ａｒｃｈｉｃａｌｔｏｃｏｌ‐
ｌｅｇｉａｌ，ｆｒｏｍ
ｉｎｔｒｏｓｐｅｃｔｉｖｅ
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ｅｘｔｅｒｎａｌｌｙ
ｆｏｃｕｓｅｄ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｆｏｕｒｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｃｈａｎｇｅ
ｉｎｍｉｎｄｓｅｔｓ．
Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅａｆｆｅｃｔｅｄｂｙａｃｈａｎｇｅｎｅｅｄｔｏ
ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅ，ａｎｄａｇｒｅｅｗｉｔｈｉｔ，Ｔｈｅｒｅｉｓ
ｎｏ
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ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅｌｌｉｎｇ
ｐｅｏｐｌｅｔｈａｔｔｈｉｎｇｓ
ｍｕｓｔｂｅｄｏｎｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ１ｙ：”Ａｎｙｏｎｅーｅａｄｉｎｇ
ａ
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ｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ ｍｕｓｔｔａｋｅｔｉｍｅｔｏｔｈｉｎｋｔｈｒｏｕｇｈｉｔｓ
ｅｘａｍｐｌｅ，”ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅ ｎｅｗ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ
”ｉｓ ｓｔｅｐ
８ｉｎ Ｋｏｔｔｅｒ’ｓ（２００７）ｅｉｇｈｔ‐ｓｔｅｐｍｏｄｅｌｏｆｔｒａｎｓＦｏｒｍａｔｉｏｎａ１ｃｈａｎｇｅ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ ｄｅｐｅｎｄｓｎｏｔｊｕｓｔｏｎ ｗｈａｔ
ｈ‐ａＰｐｅｎｓ
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ｉｌｎーＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｂｕｔ
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ａｎｄ
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ｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｃｅｓｓ．１ｎ
ｏｔｈｅｒ Ｗｏｒｄｓ，ｉｔｉｓ
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ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ丘ｏｍｔｈｅｂｅｇｉｎｎｉｎｇｔｈａｎｔｏｒｅｇａｒｄｔｈｉｓａｓａｎｉｓｓｕｅｔｈａｔｃａｎｂｅｌｅ賞ｕｎｔｉｌ
ａｌａｔｅｒｓｔａｇｅ．
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ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ
ｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ ｗｈｅｎ ｄｅｓｉｇｎｉｎｇａ ｃｈａｎｇｅ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｔｏｂｕｉｌｄｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉｎｔｏｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓｆｒｏｍｔｈｅｂｅｇｉｎｎｉｎｇ，ｏｒａｔｌｅａｓｔ丘ｏｍ ａｎ
ｅａｒｌｙｓｔａｇｅ．
Ｒｅｄｅｓｉｇｎ Ｒｏｌｅｓ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｗｈｅｒｅｎｅｗ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ，ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ
ａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｏｆｔｅｎｌｅａｄｓｔｏｔｈｅｒｅｄｅｓｉｇｎｏｆｅＸｉｓｔｉｎｇｒｏｌｅｓａｎｄｔｏｔｈｅｃｒｅａｔｉｏｎｏｆｎｅｗ
ｏｎｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｅｒｏｌｅｃｈａｎｇｅｓｍａｙｂｅａｃｒｉｔｉｃａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄｎｏｔ
ｊｕｓｔａｐｒｏｄｕｃｔｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｂｅｅｒｅｔａｌ，（１９９０）ａｒｇｕｅｔｈａｔ ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓｄｏｎｏｔ
ｗｏｒｋ ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙ 化）ｃｕｓ
ｏｎ ａｔｔｅｍｐｔｓｔｏ
ｃｈａｎｇｅ
ａｔｔｉｔｕｄｅｓ
ａｎｄｂｅｌｉｅ超 ｂｙｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇ
ｎｅｗ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ，Ｔｈｅａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔｕｎｄｅｒｐｉｎｓｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈ，ｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｉｎｂｅｈａｖ‐
Ｉｏｒｗｉ１１Ｆｏ１１ｏｗｃｈａｎｇｅｓｉｎａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ｉｓｉｎｔｈｅｉｒＶｉｅｗ ｆｕｎｄａｍｅｎｔａ１１ｙｆ１ａｗｅｄ，Ｔｈｅｃａｕｓａ１
ａｒｒｏｗ，ｔｈｅｙ
ｓｕｇｇｅｓｔ，ｒｕｎｓ
ｉｎ
ｔｈｅ
ｏｐｐｏｓｉｔｅ
ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ， Ｂｅｈａｖｉｏｒ
ｉｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄ
ｂｙｔｈｅ
ｃｏｎｔｅｘｔｉｎ ｗｈｉｃｈ
ｐｅｏｐｌｅｆｉｎｄｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ－ｂｙｔｈｅｉｒｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ，ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ａｎｄ
ｒｏｌｅｓ．ｌｎｓｈｏｒｔ，ｆｉｒｓｔｒｅｄｅｓｉｇｎｒｏｌｅｓ，ｗｈｉｃｈｒｅｑｕｉｒｅｎｅｗ ｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ａｎｄａｔｔｉｔｕｄｅｃｈａｎｇｅ
ｗｉｌｌ
ｔｈｅｎ
Ｆｏｌｌｏｗ．１ｔ
ｉｓ
ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ
ｔｏ
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ｔｏ
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ｂｅｈａｖｉｏｒ
ｗｉｔｈ ａ
ｎｅｗ
ｆｏｒｍａｌ
ｒｏｌｅ
‘ｓｔｏｒｙ’－－Ｗｈａｔｍａｋｅｓｉｔｗｏｒｔｈｕｎｄｅｒｔａｋｉｎｇ－ａｎｄｔｏｅ
ｐｌａｉｎｔｈａｔｓｔｏｒｙｔｏａｌｌｏｆｔｈｅｐｅｏｐｌｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｍａｋ－
ｉｎｇｃｈａｎｇｅｈａｐｐｅｎ，ｓｏｔｈａｔｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｍａｋｅ
ｓｅｎｓｅｔｏｔｈｅｍａｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌぎ（ｐ．３３），
Ｓｅｃｏｎｄ，ｒｅｗａｒｄａｎｄ「ｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍｓｎｅｅｄｔｏ
ｂｅ
ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅ
ｎｅｗ
ｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ｔｈｉｒｄ，ｓｔａｆｆ
ｍｕｓｔｈａｖｅｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｋｉ＝ｓａｎｄｂｅｇｉｖｅｎｔｉｍｅｔｏ
ａｂｓｏｒｂｎｅｗｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｌｉｎｋｔｈａｔｔｏｅｘｉｓｔｉｎｇｋｎｏｗｌ－
ｅｄｇｅ，ａｎｄａｐｐｌｙｉｔｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ．
Ａｎｄｆｉｎａｌｌｙ，“ｔｈｅｙ ｍｕｓｔｓｅｅｐｅｏｐｌｅｔｈｅｙｒｅｓｐｅｃｔ
ｍｏｄｅ”ｉｎｇｉｔａｃｔｉｖｅｌｙ“（ｐ．３２）．Ｗｅａｌｌｔｅｎｄｔｏ ｍｏｄｅｌ
ｏｕｒｂｅｈａｖｉｏｒｏｎ
”ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｏｔｈｅｒｓ“ａｎｄ
ｅｓｐｅｃｉａ＝ｙｔｈｏｓｅｉｎｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｐｏｓｉｔｉｏｎｓ，Ｍａｎａｇｅｒｓａｔａ＝１ｅｖｅーｓ
ｔｈｕｓｂｅｃｏｍｅｒｏｌｅｍｏｄｅｌｓａｎｄｍｕｓｔ”Ｗａｌｋｔｈｅｔａーｋ“ｉｆ
ｍｉｎｄｓｅｔｓａｒｅｔｏｃｈａｎｇｅ（ｐ，３５）．
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
＆′ｓｍ′′７′′７ｇＣ／７の増ｅｙｅ離婚力７ｍｍ′１ぞ ）ｅｃｑｉ
３６３
Ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇ
ｏｎ
ｈｉｓ
ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ
ｏｆ
ｔｈｅ“ｍｏｍｅｎｔｕｍ
ｂｕｓｔｅｒｓ”ｔｈａｔｄｅｒａｉーｅｄｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅ
Ｕ．Ｓ．ＰｏｓｔａＩＳｅｒｖｉｃｅ，ＲｏｂｅｒｔＲｅｉｓｎｅｒ（２００２，ｐｐ．５１－５２）
ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓ”ｆｏｕｒｈａｒｄ
ｌｅｓｓｏｎｓ”ｆｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｕｎ－
ｄｅｒｔａｋｉｎｇａ ｍａｊｏｒｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｉｎａｔｕｒｂｕｌｅｎｔ
ｅｃｏｎｏｍｉｃｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ：
１． Ｄｏｎ’ｔｍ′ｓｓｙｏｕｒｍｏｍｅｎｔ．肌′ｅ ｍｉｓｓｅｄ
ｎｕｍｅｒｏｕｓ
ｍａｒｋｅｔ
ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
ｔｈａｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ
ｓｕｃｈ
ａｓ
ＵＰＳｓｅｉｚｅｄ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ，ｗｅーｅｔｐａｓｓａｔｌｅａｓｔｔｗｏ
ｃｈａｎｃｅｓｔｏ
ｃａｐｉｔａｌｉｚｅ
ｏｌｌ
ｈｉｇｈ
ｍｏｒａｌｅ
ａｎｄ
ｍｏ‐
ｍｅｎｔｕｍ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅＰｏｓｔａＩＳｅｒｖｉｃｅ，ｍｏｍｅｎｔｓｔｈａｔ
ｐｒｏｖｉｄｅｄｔｈｅｂｅｓｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｏｒｇａ－
ｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅ．
２． ｃｏｎｎｅｃｔｃｈｏｎｇｅ′〃′ｔ′ｏｒ′ＶｅｓｔｏｙｏｕｒｃｏｒｅｂＵｓ′ｎｅｓｓ．
Ｍｏｓｔｏｆｔｈｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍｓｗｅｌａｕｎｃｈｅｄｔｏ
ｂｏｏｓｔｒｅｖｅｎｕｅｅｘｉｓｔｅｄａｔｔｈｅｆｒｉｎｇｅｓｏｆｏｕｒｂｕｓｉ‐
ｎｅｓｓ．Ａｎｄｗｅｎｅｖｅｒｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄａｐａｔｈｆｏｒｔｈｅｍ
ｔｏｍｉｇｒａｔｅｔｏｔｈｅｈｅａｒｔｏｆｏｕｒｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．
３． Ｄｏｎ’ｔ
ｍ′ｓｔｏｋｅ
′ｎｃｒｅｍｅｎｔｏ′
′ｍｐｒｏｖｅｍｅｎｆｓ
ｆ
ｉｏ「
ｓｔｒｏｔｅｇ′ｃｔｍｎｓわ「ｍｏｔ′ｏｎ．［０］ｕｒｔｒｅｍｅｎｄｏｕｓｓｕｃｃｅｓｓ
ｌｎ１ｍｐｒｏｖｉｎｇｄｅｌｉｖｅｒｙｔｉｍｅｓ，ｗｈｉｃｈｗｅｅｎｔｈｕｓｉａｓ‐
ｔｉｃａｌｌｙ
ｃｅｌｅｂｒａｔｅｄ，ｂｌｉｎｄｅｄ
ｕｓ
ｔｏ
ｔｈｅ
ｎｅｅｄ
ｆｏｒ
ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．Ｆｏｒａｔｉｍｅ，ｗｅｓｌｉｐｐｅｄｉｎｔｏｃｏｍ－
ｐーａｃｅｎｃｙ，ｉｇｎｏｒｉｎｇ
ｏｕｒ
ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ
ａｎｄ
ｃｈａー－
ｌｅｎｇｅｓａｎｄ
ｄｅｃ１ａｒｉｎｇ
ｏｕｒｓｅｌｖｅｓｔｈｅ ｗｉｎｎｅｒｌｎ
ａ
ｒａｃｅｗｉｔｈｏｕｒｓｅｌｖｅｓ，
βｅ
ｒｅｏ／′ｓｔ′ｃｏｂｏｕｔｙｏｕｒ／′ｍ′ｔｓ
ｏｎｄｔｈｅＰｏｃｅ
ｏｆ
ｃわｏｎｇｅ，［１］ｎａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｉｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏ
ｉｄｅｎｔｉｆｙｗｈｉｃｈｏｂｓｔａｃｌｅｓａｒｅｉｎｙｏｕｒｃｏｎｔｒｏ１ａｎｄ
ｗｈｉｃｈａｒｅｎ’ｔ．Ｓｏｍｅｏｆｗｈａｔｗｅｗａｎｔｅｄｔｏｄｏｍａｙ
ｓｉｍｐｌｙ
ｎｏｔ
ｈａｖｅ
ｂｅｅｎ
ｐｏｓｓｉｂｌｅ，ａｔｌｅａｓｔ
ａｔｔｈｅ
ｔｉｍｅ．．．．Ｗ′ｈｉｌｅｓｏｍｅｏｆｏｕｒｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ－ｏｕｒｒｅｇ－
ｕ１ａｔｏｒｙｆｒａｍｅｗｏｒｋ，ｉｆｎｏｔｏｕｒｖｅｒｙｓｉｚｅａｎｄｃｏｍ－
ｐーｅｘｉｔｙ．‐ａｒｅｓｐｅｃｉｆｉｃｔｏｕｓ，ｅｖｅｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｓ
ｌｉｍｉｔｓｏｆｏｎｅｋｉｎｄｏｒａｎｏｔｈｅｒ，ｌｔｍａｙｓｅｅｍｈｅｒｅｔｉ－
ｃａｌｔｏｓａｙｓｏｉｎｔｈｅｃａｎ－ｄｏｅｉｌｖｉｒｏｎｍｅｎｔｏｆＡｍｅｒｉ－
ｃａｎｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｂｕｔｓｏｍｅｔｉｍｅｓｙｏｕｎｅｅｄｔｏａｃｃｅｐｔ
ｔｈｏｓｅ
－ｉｍｉｔｓ．Ａｆａｉｌｕｒｅｔｏ
ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈａｔｙｏｕ
ｓｏｍｅｔｉｍｅｓｃｏｎ’ｒｄｏｃｅｒｔａｉｎｔｈｉｎｇｓｃａｎｂｒｅｅｄｄｉｓ－
ｃｏｕｒａｇｅｍｅｎｔａｎｄｃｙｎｉｃｉｓｍ，ｕｌｔｉｍａｔｅｌｙｕｎｄｅｒｍｉｎ－
ｉｎｇｔｈｏｓｅｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔａｒｅａｃｈｉｅｖａｂｌｅ．
ｄｅｆｉｎｉｔｉ０ｎ，ｗｈｉｃｈｉｓ○ｎｅ０ｆａｎｅｔｗ○ｒｋ‐○ｆｓｉｍｉｌａｒｌｙｒｅｄｅＳｉｇｎｅｄｒ○ｌｅｓ．ＳｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉＳｎ○ｔ
ｇｕａｒａｎｔｅｅｄｂｙｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈ ｂｕｔｉｓｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ．
Ｒｅｄｅｓｉｇｎ Ｒｅｗａｒｄ Ｓｙｓｔｅｍｓ
Ｂｅｅｒａｎｄ Ｎｏｈｒｉａ（２０００，ｐ，２６７）ａｌｓｏｏｂｓｅｒｖｅｔｈａｔ“ｔｈｅｒｅ ａｒｅｖｉｒｔｕａｌｌｙｎｏ 飽ｎｄａｍｅｎｔａｌ
ｃｈａｎｇｅｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｈａｔｄ‐ｏ ｎｏｔａｌｓｏｉｎｖｏｌｖｅｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｈｅｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍ．“
Ｔｈｉｓｉｓｏｎｅｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｏｆｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇｒｏｌｅｓａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ．Ｆｉｓｈｅｒ（１９９５，ｐ．１２２）
ｃｉｔｅｓｔｈｅｅｘａｍｐｌｅｏｆｌｎｔｅｇｒａ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ，ａ＄１４ｂｉｌｌｉｏｎ（ｉｎａｓｓｅｔｓ）ｂａｎｋｈｏｌｄｉｎｇｃｏｍｐａｎｙ
ｔｈａｔｗａｓ恥ｒｍｅｄｔｈｒｏｕｇｈａｍｅｒｇｅｒ．Ｔｏｒｅｉｎあｒｃｅｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｓｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏａｔｅａｍｗｏｒｋ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ ａｃａｒｅｆｕｌｌｙｄｅｓｉｇｎｅｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｗａｒｄ ｓｙｓｔｅｍ“ｔｏ
ｄｉｓｃｏｕｒａｇｅ ｈｏｔ‐ｄｏｇｇｉｎｇ，ｇｒａｎｄｓｔａｎｄｉｎｇ，ｆｉｌｉｂｕｓｔｅｒｉｎｇ，ａｎｄ ｏｔｈｅｒｅｇｏ ｇａｍｅｓ” ａｎｄｔｏ
ｅｎｓｕｒｅｔｈａｔ”ｔｈｅｂｅｓｔｔｅａｍＰ１ａｙｅｒｓｇｅｔｔｈｅｇｏｏｄｉｅｓおＦｉｓｈｅｒ（１９９５，ｐ．１２２）ａｌｓｏｎｏｔｅｓ，”〇ｎｅ
ｔｈｉｎｇｔｈａｔｙｏｕｃａｎｃｏｕｎｔｏｎ：”／ｈａｔｅｖｅｒｇｅｔｓｒｅｗａｒｄｅｄ ｗｉｌｌｇｅｔｄｏｎｅおＴｈｉｓａｌｓｏｍｅａｎｓｔｈａｔ
ｗｈａｔｅｖｅｒｉｓｎｏｔｒｅｗａｒｄｅｄ（ｓｕｃｈａｓｐｒｅ‐ｃｈａｎｇｅｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ）ｗｉｌｌｎｏｔｇｅｔｄｏｎｅ，Ｃｈａｎｇ
ｉｎｇｔｈｅｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍ ｃａｎｔｈｕｓｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｔｏｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｂｙｒｅｍｏｖｉｎｇｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｔｏｒｅｔｕｒｎｔｏｏｌｄｂｅｈａｖｉｏｒｓ，
３６４
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
Ｓ”ｓ如力？′′７ｇＣ，７口′？ｇｅ－’ｅ′ｓ”ｓ方７′′′ｍｎ’ｅ 〉ｅαリノ
Ｒｅｗａｒｄｓｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｉｎｃｌｕｄｅｐｕｂｌｉｃｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎ ｏｆｂｅｈａｖｉｏｒｓｔｈａｔａｒｅｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈ
ｔｈｅｄｅｓｉｒｅｄｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｉｓｂｏｔｈｒｅｉｎ化）ｒｃｅｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｓｅｎｄｓｓｔｒｏｎｇｓｉｇｎａｌｓｔｏ
ｏｔｈｅｒｓ，ＴｈｅｏｐＰｏｓｉｔｅａｌｓｏａｐＰ１ｉｅｓ，Ｍ［ａｎａｇｅ］．ｌｅｎｔ’ｓ魚ｉｌｕｒｅｔｏｒｅｓＰｏｎｄｔｏｂｅｈａｖｉｏｒｔｈａｔｉｓｉｎ
ｄｉｒｅｃｔｏｐｐｏｓｉｔｉｏｎｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅｕｎｄｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｐｒｏｇｒａｍ，Ｌａｃｋｏｆａｃｔｉｏｎ
ｉｎｔｈｉｓｒｅｓｐｅｃｔｃａｎｉｎｃｒｅａｓｅｒａｐｉｄｌｙｔｈｅｒａｔｅｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ，Ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｐａｙ
ｓｙｓｔｅｍ ｃａｎｔｈｕｓｓｕｐｐｏｒｔｏｒｄｅｒａｉｌａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，
Ｌｉｎｋｓｅ１ｅｃｔｉｏｎｔｏ Ｃｈａｎｇｅ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ
Ｓｔａ甘ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ａｎｄ ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｃａｎｂｅｓｕｂｔｌｅｂｕｔｐｏｗｅｒｆｕｌｗａｙｓｉｎ ｗｈｉｃｈｔｏ
ｅｍｂｅｄａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓａｎｄｖａｌｕｅｓ－ｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｏ ｍａｉｎｔａｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏぱｓ
ｃｕｌｔｕｒｅ，Ａｓｗｉｔｈｔｈｅｒｅｗａｒｄｓｓｙｓｔｅｍ，ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓａｎｄｐｒｏｍｏｔｉｏｎｓ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｔｏｋｅｙａｎｄｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｒｏｌｅｓ，ｈａｖｅｓｙｍｂｏｌｉｃｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｉｎｓｉｇｎａｍｎｇ ｗｈｅｔｈｅｒｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｒｅａｌｌｙｓｕｐｐｏｒｔａ ｃｈａｎｇｅ，ｏｒｎｏｔ． Ａ ｓｉｎｇｌｅｉｎａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｓｅｎｉｏｒａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｄｕｒｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｃｅｓｓ
ｃａｎ
ｑｕｉｃｋｌｙ ｄｅｒａｉｌａｌｌｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｗｏｒｋｔｈａｔｈａｓ
ａｌｒｅａｄｙ ｂｅｅｎ
ｕｎｄｅｒｔａｋｅｎ．
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ｓｕｐｐｏｒｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｃｈａｎｇｅｓ ｗｉｔｈ
ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ
ａｄｏｐｔｅｄ“ｖａｌｕｅｓ－ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎぞ
ｓｙｓｔｅｍｓ， ｗｈｉｃｈ
ｓｅｅｋｔｏ
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ｓｔａ賃 ｗｈｏｓｅ ｍｏｔｉｖｅｓ，ａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ａｎｄｖａｌｕｅｓ
ｓｕｐｐｏｒｔ ｗｈａｔｔｈｅ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｒｙｉｎｇｔｏ
ａｃｈｉｅｖｅ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｒａｐｐｉｎｇ（２００９）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｖａｌｕｅｓ‐ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ｔｒａｉｎｉｎｇ，ａｎｄ ｍｅｎｔｏｒｉｎｇｐｒｏｇｒａｍ
あｒｓｅｌｅｃｔｉｎｇａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｐｕｂｌｉｃｄｅ免ｎｄｅｒｓｔｏｒｅｐｒｅｓｅｎｔｐｏｏｒｃｌｉｅｎｔｓｉｎｃｒｉｍｉｎａｌｃａｓｅｓ
ｉｎ Ｇｅｏｒｇｉａ，Ｐｏｏｒｄｅｆｅｎｄａｎｔｓｏ代ｅｎｈａｖｅｐｒｏｂｌｅｍｓ６‐ｎｄｉｎｇｌａｖｙｅｒｓ，ｗｈｏｔｈｅｎｒｅｆｕｓｅｔｏｖｉｓｉｔ
ｔｈｅｍｉｎｉａｉｌ，Ｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｉｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔａｎｄ ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ ｃｈａｎｇｅｄｔｏ
ｅｍｐｈａｓｉｚｅｖａｌｕｅｓｒｅｌａｔｉｎｇｔｏｅｎｔｈｕｓｉａｓｔｉｃａｎｄｌｏｙａｌｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎ，ａｄｖｏｃａｔｉｎｇｔｈｅｃｌｉｅｎｔ’ｓ
ｃａｕｓｅ，ｓｔｕｄｙｉｎｇａｎｄｐｒｅｐａｒｉｎｇｔｈｅｃａｓｅ，ａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｃｌｉｅｎｔ，
官ｉｇｇｅｒｅｄｂｙ魚ｉｌｕｒｅｓｉｎｑｕａｌｉｔｙｏｆｓｏｃｉａｌｃａｒｅｉｎｔｈｅ ＵＫ，Ｇｏｏｄｅ（２０１４）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓａ
ｖａｌｕｅｓ－ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｔｏｏｌｋｉｔｔｏｈｅ・ｐｅｍｐｌｏｙｅｒｓｔｏｆｉｎｄｐｅｏｐｌｅｗｉｔｈｖａｌｕｅｓａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ
ｔｏ ｗｏｒｋｉｎｇｉｎｔｈｉｓｓｅｃｔｏｒ．Ｔｈｉｓｔｏｏｌｋｉｔｉｎｃｌｕｄｅｓｓａｍｐｌｅｊｏｂａｄｖｅｒｔｉｓｅｍｅｎｔｓａｎｄａｎ ｏｎｌｉｎｅ
ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙｐｒｏｆｎｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅａｎｄｓｕｇｇｅｓｔｅｄｖａｌｕｅｓ－ｂａｓｅｄ 血ｔｅｒｖｉｅｗｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ：“ＶＶｈａｔｅｘｃｉｔｅｓｙｏｕａｂｏｕｔｗｏｒｌｄｎｇｉｎａｄｕｌｔｓｏｃｉａｌｃａｒｅ？““Ｃａｎｙｏｕｇｉｖｅａｎｅｘａｍｐｌｅｏｆｗｈｅｒｅ
ｙｏｕｒ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｗｈａｔ
ａｎｏｔｈｅｒｐｅｒｓｏｎ ｍａｙｂｅｇｏｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈ ｈａｓｈｅｌｐｅｄｙｏｕｔｏ
ｄｅｖｅｌｏｐ ｙｏｕｒｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ 長）ｒｔｈａｔｐｅｒｓｏｎ？” ａｎｄ”Ｔｅｌｌ ｍｅ ａｂｏｕｔａｔｉｍｅ ｗｈｅｎ ｙｏｕ ｈａｖｅ
‘ｇｏｎｅｔｈｅｅｘｔｒａ ｍｉｌｅ’ａｔｗｏｒｋ，
”Ｔｈｅａｎｓｗｅｒｓｔｏｔｈｅｓｅ鮪Ｌｎｄｓｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓｒｅｖｅａｌｃａｎｄｉｄａｔｅｓ’
ｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｔｈｅｉｒｖａｌｕｅｓｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｃａｒｅａｎｄｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ，
Ｗ′ａｌｋｔｈｅＴａｌｋ
Ｔｈｉｓｉｓａ ｗｅｌｌ－ｋｌｌｏｗｎ ｃＨｃｈｅ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃａｎ ｓｅｒｉｏｕｓｌｙｊｅｏｐａｒｄｉｚｅｔｈｅ
ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅｉｆｔｈｅｉｒｗｏｒｄｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓａｒｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄｂｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｓｓｉｇｎａｌ‐
ｌｉｎｇ，“帆／ｅｄｏｎ’ｔｒｅａｌｌｙ ｍｅａｎｉｔ．
“ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｉｆｔｈｅｔｏｐｔｅａｍ ｄｏｅｓｎｏｔｓｕｐｐｏｒｔｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ，ｗｈｙｓｈｏｕｌｄ ｗｅ？Ｌｉｔｔｌｅｉｓｍｏｒｅｄａｍａｇｉｎｇｔｏｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｕｔｙｏｆａｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ
ｔｈａｎａｌａｃｋｏｆｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｄｖｏｃａｔｅｓ．Ｅｖｅｎｉｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｄｎｏｔｍｅａｎｔｏｓｅｎｄｎｅｇａｔｉｖｅｓｉｇｎａｌｓ，
”ｕｎｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｈｙｐｏｃｒｉｓｙ”ｃａｎ
ｂｅｅｑｕａｌｌｙｄａｍａｇｉｎｇ（Ｆｉｓｈｅｒ，１９９５），
ｏｎｅ
ｉｎｄｉｃａｔｏｒ
ｏｆｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙ
ｃｏｎｃｅｒｎｓ
ｃｈａｎｇｅｓ
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ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ
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ｃｌｅａｒｌｙａｌｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｇｏａｌｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｗｈｏｉｓｐｒａｉｓｅｄａｎｄｐｒｏｍｏｔｅｄ
ａｎｄｗｈｙ？ｌｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｎｔｈｕｓｉａｓｔｉｃａｌｌｙａｄｖｏｃａｔｉｎｇｔｅａｍｗｏｒｋｗｈｉｌｅｓｔｉｎｒｅｗａｒｄｉｎｇｉｎｄｉ‐
ｖｉｄｕａｌｐｅｒあｒｍａｎｃｅ？
Ｗ〆ｈｅｒｅ
ａｒｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ－ｆｉｎａｎｃｅ，ｓｔａ茸ｉｎｇ，ｅｘｐｅｒｔｉｓｅ－ｂｅｉｎｇａｌｌｏｃａｔｅｄ？
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
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３６５
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ｕｃｔｓ．Ｔｈｉｓｗｏｕ－ｄｒｅｑｕｉｒｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｏｆ
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ｆｕｎｄｓ，ａｎｄｐ＆Ｇｈａｄｊｕｓｔｍｉｓｓｅｄｅａｒｎｉｎｇｓｔａｒｇｅｔｓｔｗｏ
ｖｖｅｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏｆｏｒｗｉｎｎｉｎｇ“（Ｇｕｐｔａａｎｄ Ｗｅｎｄｌｅｒ，
ｑｕａｒｔｅｒｓｉｎａｒｏｗ，ＢｕｔＬａｆｌｅｙｈａｄｂｅｅｎｗｏｒｋｉｎｇｈａｒｄ
２００５，ｐ．４）．
Ｔｈｅｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏ ａｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｉｎｓｕｃｈ ａ ｗａｙｔｈａｔｔｏ ｗｉｔｈｄｒａｗ ｗｏｕｌｄ
ｂｅｅｘｔｒｅｍｅｌｙ ｃｏｓｔｌｙ ｃｏｎｖｅｙｓ ｕｎａｍｂｉｇｕｏｕｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｕｐｐｏｒｔ（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ａ１ａｎＬａｆｌｅｙ’ｓ ＭｏｍｅｎｔｏｆＴｒｕｔｈ“），風ｌｔｈｅｓｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｃｉｓｉｏｎｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｈａｖｅｓｙｍ－ｂｏｌｉｃａｓ ｗｅｌｌａｓｔａｎｇｉｂｌｅｅ掻ｅｃｔｓ．Ｓｃｈｅｉｎ（２０１０）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ ｍａｎａｇｅｒｓｓｉｇｎａｌ ｗｈａｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｙ ｗｈａｔｔｈｅｙｓｙｓｔｅｍａｔｉｃａｌｌｙ ｐａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ．
”Ｃｏ］ｍｍーｕｎｉｃａｔｉｏｎ”ｉｓｎｏｔｃｏｎ－
ｆｉｎｅｄｔｏ ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ， ｍｅｅｔｉｎｇｓ，ｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎｓ，ａｎｄ ｅｍａｉｌｓ，ｂｕｔｉｎｃｌｕｄｅｓａｌｌｍａｎａｇｅ－
ｍｅｎｔａｃｔｉｏｎｓ－ａｎｄ ｏｍｉｓｓｉｏｎｓ－ｔｈａｔｓｅｎｄ ｓｉｇｎａｌｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇ ｇｏａｌｓａｎｄｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ（ａｎｄ
ｗｅｈａｖｅａｌｓｏｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｔｈｏｓｅｓｉｇｎａｌｓｍａｙｏｒｍａｙｎｏｔｂｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄｉｎｔｈｅ ｍａｎｎｅｒ
ｔｈａｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｅｎｄｅｄ），
Ｅｎｃｏｕｒａｇｅ Ｖｏｌｕｎｔａｒｙ Ａｃｔｓ ｏｆｌｎｉｔｉａｔｉｖｅ
Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２）ｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｈａｖｉｎｇ ｍａｎｙｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄ
ｎｏｔｊｕｓｔａｓｍａｌｌｅｌｉｔｅｔｅａｍ，ａｒｇｕｉｎｇｔｈａｔｖｉｓｉｏｎ ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙｓｈｏｕｌｄｂｅｃｏｍｎｏｕｎｉｃａｔｅｄｉｎ
ａ ｗａｙｔｈａｔｃｒｅａｔｅｓｂｕｙｉｎａｎｄ ａｔｔｒａｃｔｓａｇｒｏｗｉｎｇ“ｖｏｌｕｎｔｅｅｒａｒｍｙ”（ｐ．５２）．Ｆｒｏｍｔｈｅｉｒ
ｓｔｕｄｙｏｆｃｈａｎｇｅｉｎｓ似 ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ， Ｂｅｅｒｅｔａｌ，（１９９０）ｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔｉｎ ｅｎｃｏｕｒａｇｌｎｇ
ｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ ｍｏｓｔｅ］ぼｅｃｔｉｖｅｓｅｎｌｏｒ ｍａｎａｇｅｒｓｓｐｅｃｉｆｉｅｄｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｄｉｒｅｃｔｉｏｎｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙｗａｎｔｅｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｔｏ ｍｏｖｅ，ａｎｄｌｅｆｔｔｈｅｄｅｔａｉｌｓｏｆｓｐｅｃｉｆｉｃｃｈａｎｇｅｓｔｏｂｅｄｅｃｉｄｅｄ”ｃｌｏｓｅｒ
ｔｏｔｈｅａｃｔｉｏｎ，”ｌｏｗｅｒｄｏｗｎｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｙ化’ｕｎｄｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｗａｓ ｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙ
ｔｏｂｅｃｏｍｅｅｍｂｅｄｄｅｄｉｆｔｈｏｓｅａｔｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｌｅｖｅｌｗｅｒｅｓｕｐｐｏｒｔｅｄｗｈｅｎｔｈｅｙｄｅｖｅｌｏｐｅｄ
Ｆｏｒ
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ｔｈｅ
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ｃｈａｎｇｅｓ
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ｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅ．
Ｍｅａｓｕｒｅ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ
Ａ あｃｕｓｏｎ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ危ｒｔｗｏｒｅａｓｏｎｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｍｅｔｒｉｃｓａｎｄ ｍｉｌｅｓｔｏｎｅｓａｒｅ
ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｔｏｔｒａｃｋｉｎｇｔｈｅｐｒｏｇｒｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ｈｉｇｈｌｉｇｈｔｉｎｇｔｈｅｎｅｅｄｆｂｒａｎｙｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅ
ａｃｔｉｏｎ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｗｈａｔｇｅｔｓ ｍｅａｓｕｒｅｄｃａｎｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙａぼｅｃｔｈｏｗ ｐｅｏｐｌｅａｃｔ，ｂｅｃａｕｓｅｍｅａ－
ｓｕｒｅｍｅｎｔｓｉｇｎａｌｓｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｔｈａｔａｓｐｅｃｔｏｆｐｅｒあｒｍａｎｃｅ．Ｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｉｓｐａｉｄｔｏ
ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｔｈａｔａｒｅｎｏｔ ｍｅａｓｕｒｅｄ．Ｆｒｏｍ ａｓｕｒｖｅｙｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｅｘｐｅｒｉ－
ｅｎｃｅｓｏｆｏｖｅｒ２，００ｏｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ，Ｇｈｉｓｌａｎｚｏｎｉｅｔａｌ．（２０１０，ｐ．８）ｆｏｕｎｄ‐ｔｈａｔｔｗｏｏｆｔｈｅｔｏｐ
６‐ｖｅｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｕｓｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｈｏｓｅｃｈａｎｇｅｓｈａｄｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｗｅｒｅ“ｄｅｆｉｎｉｎｇｄｅｔａｉｌｅｄ
ｍｅｔｒｉｃｓ
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ａｎｄｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｐｅｒあｒｍａｎｃｅ
ａｎｄ
ａｓｓｅｓｓｌｎｇ ｐｒｏｇｒｅｓｓａｇａｉｎｓｔｔｈｅｍ” ａｎｄ “ｕｓｉｎｇｄｅｔａｉｌｅｄｐｌａｎ，ｓｐｌｉｔｉｎｔｏ ｗｏｒｋｓｔｒｅａｍｓ ｗｉｔｈ
ｍｉｌｅｓｔｏｎｅｓ 危ｒｄｅｌｉｖｅｒｙａｎｄｓｏｍｅｏｎｅａｃｃｏｕｎｔａｂｌｅ 危ｒｒｅａｃｈｉｎｇｅａｃｈ．” Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ｍｅａｓｕｒｅ－
ｍｅｎｔｉｓｔｈｕｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｏｔｈｆｂｒｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎａｎｄ 危ｒｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ．
３６６
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
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ｌｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏ ｃｈｏｏｓｅ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ｍｅｔｒｉｃｓ（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ｃｈａｎｇｅ Ｍｅｔｒｉｃｓ：Ｔｈｅ
Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ 亙ｒｌｉｎｅｓ Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ“），Ｄａｖｉｄ Ｎａｄｌｅｒ（１９９８）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｓｈｏｕｌｄ ｃａｒｒｙ ｏｕｔａｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ Ｐｒｏｇｒｅｓｓｃｈｅｃｋｏｎ ｍａｊｏｒｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ ｗｉｔｈｉｎ
ｓｉ× ｍｏｎｔｈｓａ貴ｅｒｔｈｅｙ ｈａｖｅｂｅｇｕｎ，ａｎｄｔｈｅｎ ａｎｎｕａｌｌｙｔｈｅｒｅａ先ｅｒ．Ｔｈｅｓｅｃｈｅｃｋｓｓｈｏｕｌｄ
ｕｓｅｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅｐｅｒおｏｒｌ土ｌａｎｃｅ ｍｅａｓｕｒｅｓ，ａｔｔｉｔｕｄｅｓｕｒｖｅｙｓ，Ｆｏｃｕｓｇｒｏｕｐｓ，ａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ
ｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ． Ｋａｎｔｅｒｅｔａｌ．（１９９２）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｗｏｋｉｎｄｓｏｆ ｍｅａｓｕｒｅｓ ａｒｅ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ
ｈｅｌｐｆｕｌ，Ｆｉｒｓｔ，ｒｅｓｚ′肱 川ｅｑｓｚ′ｒｅｓ：Ｈｏｗ ｗｉｌｌｗｅ 数ｌｏｗｔｈａｔｗｅｈａｖｅａｃｈｉｅｖｅｄｏｕｒｏ防ｅｃｔｉｖｅｓ？
Ｓｅｃｏｎｄ，″ｍｃｅｓｓ“だα麗‘ｒｅｓ： 日ｏｗ ｗｉｌＩＷｅｋｎｏｗ ｔｈａｔ Ｗｅ ａｒｅｄｏｉｎｇ ｗｈａｔｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ
ａｃｈｉｅｖｅｔｈｏｓｅｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｈｏｗｐｌａｎｓｍａｙｎｅｅｄｔｏｂｅａｄｊｕｓｔｅｄ？ＴｈｅＰｒｉｃｅ Ｗａｔｅｒｈｏｕｓｅ
ＣｈａｎｇｅｌｎｔｅｇｒａｔｉｏｎＴｅａｍ（１９９５）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔａｂａｌａｎｃｅｄｓｅｔｏｆｐｅｒｆｂｒｍａｎｃｅ ｍｅａｓｕｒｅｓ
ｓｈｏｕｌｄｉｎｃｌｕｄｅ；
・ Ｌｅαメカぼ ′“ｅα劃″８品
ｗｈｉｃｈ ｒｅｖｅａｌｔｈｅｉｍｍｅｄｉａｔｅ
ｒｅｓｕｌｔｓ
ｏｆａ ｎｅｗ ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｓｕｃｈ
ａｓ
ｃｈａｎｇｅｓｉｎｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇｔｉｍｅ，ｏｒｔｉｍｅｔｏ ｍａｒｋｅｔ貴）ｒｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ
・ Ｌｑｇ郡力ｇｍｅα鱒‘〆ｅｓ，ｓｕｃｈａｓ負ｎａｎｃｉａｌｐｅｒまた）ｒｍａｎｃｅａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｍａｇｅ，ｗｈｉｃｈｃａｎｔａｋｅ
ｔｉｍｅｔｏｂｅｃｏｍｅａｐｐａｒｅｎｔ
・ Ｚ）７『ｅｒ′？”／′？７ｅαｓ“だｓ，貴）ｃｕｓｉｎｇｏｎｉｎｔｒａ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓａｎｄｅ賃ｉｃｉｅｎｃｉｅｓ
・ Ｅ尤Ｚｅｒ刀α／′７７ｅｑｓ，”だｓ，ｓｕｃｈａｓｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉＶｅｓｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ａｎｄｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，
ａｎｄｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｅｓｗｉｔｈｂｅｎｃｈｍａｒｋｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ
・ Ｃｏｓｂαｓｅｄｍｅｑｓ”ｒｅｓ，ｗｈｉｃｈａｒｅｄｉｆｅｃｔｌｙｆｉｎａｎｃｉａｌ
・ 鮎ｏ′？ｃＤ財′”ｅαｓｚ！ｒｅｓ，ｓｕｃｈａｓ ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅａｎｄｂｒａｎｄｉｍａｇｅ
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ｄｅｎｃｅｏｆｓｕｃｃｅｓｓｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｓｔｈｅｖｉｅｗｓｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏｉｎｉｔｉａｌｌｙｒｅｓｉｓｔｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅ，Ｓｋｅｐｔｉｃｉｓｍ
ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｙｔｈｕｓｂｅｉｎｃｒｅａｓｅｄｂｙｄｅｌａｙｓｉｎｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇｔｈｅｂｅｎｅ行ｔｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｉｓｏ負ｅｎｔｈｅｃａｓｅｔｈａｔｓｏｍｅｔａｎｇｉｂｌｅｂｅｎｅｆｉｔｓｃａｎｂｅｉｄｅｎｔｉ賃ｅｄａｔａｎ
ｅａｒｌｙｓｔａｇｅｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２，Ｐ，５２）ｔｈｕｓａｒｇｕｅｓｔｈａｔｏｎｅｏｆｔｈｅ“ａｃｃｅｌｅｒａｔｏｒｓ”
ｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｔｏｃｅｌｅｂｒａｔｅｓｉｇｎｉ丘ｃａｎｔｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗ超ｓ，Ｃｅｌｅｂｒａｔｉｎｇｔｈｅｅａｒｌｙｂｅｎｅ賃ｔｓ，ｅｖｅｎｉｆｔｈｅｙａｒｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｍａｌｌｉｎｓｃａｌｅ，ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｓａｎｄｒｅｗａｒｄｓｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｓｔｒｅｎｇｔｈ‐
ｅｎｓｔｈｅｃｒｅｄｉｂｎｉｔｙｏｆｔｈｅｐｒｏｇｒａｍ，ａｎｄｈｅｌｐｓｔｏ ｗｅａｋｅｎｔｈｅｓｋｅｐｔｉｃｉｓｍ．
ｌｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｔｈｅｌｉｎｋｓｂｅｔｗｅｅｎ ｃｈａｎｇｅｄｓｙｓｔｅｍｓａｎｄ ｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａ－
ｔｉｏｎａＩＰｅｒ危ｒｍａｎｃｅｓｈｏｕｌｄｂｅ ｍａｄｅｃｌｅａｒ，Ｓｔａ茸 ｍｅｍｂｅｒｓｗｈｏｈａｖｅｔｏ ｗｏｒｋ ｏｕｔｔｈｏｓｅ
ｌｉｎｋｓ あｒｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ
ｍａｙ ｎｏｔ ｍａｋｅ
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ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ． ＡＰｄ ｓｕｃｃｅｓｓｅｓ，ｉｆｔｈｅｙ ａｒｅ
ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｐｕｂｌｉｃｉｚｅｄａｎｄｗｉｄｅｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，ｃａｎａｃｔａｓｃａｔａｌｙｓｔｓあｒ鏡ｒｔｈｅｒｃｈａｎｇｅｓ（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ｃｅｌｅｂｒａｔｉｎｇ Ｓｕｃｃｅｓｓａｔｓａｎｄｖｉｒ）．Ａ 範ｒｔｈｅｒｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｔｈｅ あｃｕｓｏｎ ｃｅｌｅ
ｂｒａｔｉｎｇ“ｅｎｒｏｕｔｅ”ｃｏｎｃｅｒｎｓｔｈｅａｌｌｏｃａｔｉｏｎｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｐｒｉｏｒｉｔｙａｒｅａｓ；ｔｈｏｓｅａｒｅａｓｔｈａｔ
ｎｅｅｄｔｈｅ ｍｏｓｔｕｒｇｅｎｔａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｍａｙｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｂｅｓｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｃｌｅａｒ
ａｎｄｉｍｍｅｄｉａｔｅｂｅｎｅｆｉｔｓ， ｗｈｉｃｈ
ｃａｎ ｔｈｅｎ ｂｅ
ｃｅｌｅｂｒａｔｅｄ
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ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗｉｎｓ． Ｆａｉｌｕｒｅｔｏ
ｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｏｓｅｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓａｔａｎ ｅａｒｌｙｓｔａｇｅｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ ｍａｙｂｅａｄｉｒｅｃｔｃａｕｓｅ
ｏｆｃｈａｎｇｅ魚ｉｌｕｒｅ，
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ婚姻′′７′′？ｇｃ方の７ｇｅ・桝罰ぼろ７市研かｅ上）ｅｃのノ
３６７
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ＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｗａｓｏｎｅｏｆＡｍｅｒｉｃａ’ｓｍａｊｏｒａｉｒｌｉｎｅｓｕｎｔｉ１
２０１０，ＷｈｅｎｉｔｍｅｒｇｅｄｗｉｔｈＵｎｉｔｅｄ．Ｂｅｆｏｒｅｔｈａｔ，Ｃｏｎ－
ｔｉｎｅｎｔａーｈａｄｔｏｕｇｈｔｉｍｅｓ，ＶＶｈｅｎＧｏｒｄｏｎＢｅｔｈｕｎｅｂｅ－
ｃａｍｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｏｆＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｉｎｌ９９４，ｉｔｈａｄ
ｂｅｅｎｌｏｓｉｎｇｍｏｎｅｙｆｏｒｍｏｓｔｏｆｔｈｅｐｒｅｖｉｏｕｓｄｅｃａｄｅ，ｈａｄａｄｅｂｔ－ｔｏ‐ｅｑｕｉｔｙｒａｔｉｏｏｆ５０－ｔｏ‐１，ａｎｄｈａｄｓｅｒｖｅｄ
ｓｏｍｅｔｉｍｅ
ｉｎ
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｏｆｔｈｅｆｅｄｅｒａｌ
ｂａｎｋｒｕｐｔｃｙ
ｃｏｄｅ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｉｓ
ｐｅｒｉｏｄ，Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ
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ｉｔｓｍａｊｏｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔａｃｈｉｅｖｅｄ
ｔｈｅｌｏｗｅｓｔｒｅｖｅｎｕｅｐｅｒａｖａｉｌａｂｌｅｓｅａｔｍｉｌｅ（ｏｆｔｈｅ
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ｅｘａｍｐｌｅｏｆａｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｓａｉｄ
ｔｈａｔｉｔｃｏｕーｄｎ’ｔｃｏｍｐｅｔｅｗｉｔｈｔｈｅｂｉｇｂｏｙｓｕｎｌｅｓｓｉｔ
ｗａｓａｂｌｅｔｏｈａｖｅｃｈｅａｐｅｒｆａｒｅｓ．Ｔｈａｔｓｅｔｔｈｅｃｕー－
ｔｕｒｅａｎｄｍｉｎｄ‐ｓｅｔ．Ｓｏ，ｗｅｈａｄａｃｕｌｔｕｒｅｔｈａｔｓａｉｄ，
“Ｃｏｓｔｉｓｅｖｅｒ）【ヒｈｉｎｇ′’Ｔｈａｔ’ｓｔｈｅ Ｈｏｌｙ Ｇｒａｉｌ． Ｗｅ
ｅｖｅｎｈａｄｐｉｌｏｔｓｔｕｒｎｉｎｇｄｏｗｎｔｈｅａｉｒ‐ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｉｎｇ
ａｎｄ
ｓｌｏｗｉｎｇｄｏｗｎａｉｒｐｌａｎｅｓｔｏｓａｖｅｔｈｅｃｏｓｔｏｆ
ｆｕｅｌ．Ｔｈｅｙ ｍａｄｅ
ｐａｓｓｅｎｇｅｒｓ
ｈｏｔ，ｍａｄ
ａｎｄ
ｌａｔｅ．
Ｔｈａｒｓａｄｙｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｍｅａｓｕｒｅ，ａｍｅａｓｕｒｅｓｏｍｅ
ａｃｃｏｕｎｔａｎｔ
ｄｒｅａｍｅｄ
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ｓｔａｎｄｏｕｒｂｕｓｉｎｅｓｓ．
ＢｅｔｈｕｎｅｒｅｓｐｏｎｄｅｄｂｙｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇＷｈａｔｆａｃｔｏｒｓ
ｍｏｓｔ
ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄ
ｐａｓｓｅｎｇｅｒｓ’ｌｅｖｅｌ
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ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ
Ｗｉｔｈａｉｒｌｉｎｅｓ．Ｔｈｉｓｒｅｖｅａーｅｄｔｈａｔｏｎ‐ｔｉｍｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ
ｗａｓｔｈｅｍｏｓｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｆａｃｔｏｒ．Ｕｎｆｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ａｔｔｈｅ
ｔｉｍｅｏｆＢｅｔｈｕｎｅ’ｓａｒｒｉｖａｌ，Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｒａｎｋｅｄｔｅｎｔｈｏｆ
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ｔｈｅｌｏｌａｒｇｅｓｔＵ．Ｓ．ｃａｒｒｉｅｒｓｏｎｔｈｉｓｃｒｉｔｅｒｉｏｎ．Ｎｏｎｅｔｈｅ－
ｌｅｓｓ，Ｂｅｔｈｕｎｅｃｈａｎｇｅｄｔｈｅｃｏｒｅ ｍｅｔｒｉｃｕｓｅｄｉｎｓｉｄｅ
Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｔｏｏｎ‐ｔｉｍｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：
Ｗ′ｅｕｓｅｔｈａｔｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｔｗｏ
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ｃａｕｓｅｉｔｉｓｔｈｅｓｉｎｇ－ｅｍｏｓｔｖｉｔａｌｓｉｇｎｏｆａｆｕｎｃｔｉｏｎ－
ｉｎｇａｉｒｌｉｎｅ，ａｎｄｔｗｏ，ｉｔ’ｓｒａｎｋｅｄｂｙｏｕｒＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔ
ａｎｄｗｅｃａｎ’ｔｓｃｒｅｗｔｈｅｍｅｔｒｉｃｓ，
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ｃｅｎｔｒａｌｉｔｙｏｆｔｈｉｓｆａｃｔｏｒ，ａ
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ｗｅｒｅ
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ｍｏｎｔｈｔｈａｔＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ
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ｅｒｓｆｏｒｏｎ‐ｔｉｍｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｈｅｂｏｎｕｓ
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Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ
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ｎｅｘｔｍｏｎｔｈ，Ｍａｒｃｈｌ９９５，ｗｅ ｗｏｕｎｄ
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ｉｎ
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ｎｅｖｅｒｂｅｅｎｉｎｆｉｒｓｔｐｌａｃｅｉｎ
６０ｙｅａｒｓ．ｌ
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ｐａｎｙ
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２０ｙｅａｒｓ，ｉｓｆｉｒｓｔ
ｐｌａｃｅ
ｉｎ
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ｉｓａ ｍｅｔｒｉｃｅｖｅｒｙｏｎｅ
ｋｉｎｄｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｓ，
Ｂｙｌ９９６（ａｎｄａｇａｉｎｉｎｌ９９７），Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｈａｄｗｏｎ
ｔｈｅＪ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓａｗａｒｄｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔ‐
ｉｓｆａｃｔｉｏｎａｓｔｈｅｂｅｓｔａｉｒ１ｉｎｅｆｏｒｆ１ｉｇｈｔｓｏｆ５００ｍｉｌｅｓｏｒ
ｍｏｒｅ
ａｎｄ
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ｉｎｔｈｅｔｏｐｔｈｒｅｅ
ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｆｅｗｅｓｔ
ｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｍｐｌａｉｎｔｓａｎｄ
ｌｏｓｔｂａｇｇａｇｅ．Ｆｒｏｍｌ９９５
ｔｏ
ｌ９９８，Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ’ｓ ｍａｒｋｅｔ
ｃａｐｉｔａｌｉｚａｔｉｏｎ
ｒｏｓｅ
ｆｒｏｍ＄２３０ｍｉｌｌｉｏｎｔｏ＄３ｂｉ－－ｉｏｎ．
ＣａｓｅＳｏｕｒｃｅ
Ｋｕｒｔｚｍａｎ，Ｊ．１９９８．Ｐａｙｉｎｇ
ａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ ｗｈａｔｒｅａｌｌｙ
ｃｏｕｎｔｓ，Ａｒｆｏｆ恥文中９Ｃｈｏ噂ｅ３（１）：１－１２，Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ
◎１９９８」ｏｅＩＫｕｒｔｚｍａｎ．ＡＩ１ｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ．Ｕｓｅｄ
ｗｉｔｈｐｅｒｍｌｓｓｌｏｎ．
Ｆｉｎｅ－Ｔｕｎｉｎｇ
Ｄｅｓｐｉｔｅｃａｒｅｆｕｌａｄｖａｎｃｅ ｐｌａｎｎｉｎｇ， ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｄｏｎｏｔｕｎあｌｄａｓａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄ．
Ｔｈｅｎｅｅｄ危ｒｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅａｃｔｉｏｎｉｓｔｏｂｅｅｘｐｅｃｔｅｄ．Ｎ１ａ檀ｎｇｔｉｍｅｌｙ ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅｌｉｇｈｔ
ｏｆｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｗｉｌｌｎｏｒｍａｌｌｙｂｅ ｍｏｒｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅｔｈａｎ ａｔｔｅｍｐｔｉｎｇ ｎｏｔｔｏ ｄｅｖｉａｔｅ 丘ｏｍ ｔｈｅ
ｐｌａｎ，Ｐｒｏｂｌｅｍｓ
ａｒｉｓｅｆｂｒｔｗｏ ｍａｉｎ ｒｅａｓｏｎｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｂｙ ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ，ｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ
ｃｈａｎｇｅａｌｗａｙｓｉｎｖｏｌｖｅｓｄｏｉｎｇｓｏｍｅｔｈｉｎｇｎｅｗ，ｓｏｍｅｔｈｉｎｇｔｈａｔｈａｓｎｅｖｅｒｂｅｅｎｄｏｎｅｂｅ危ｒｅ，
Ａ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｔｙｐｅｏｆｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ ｍａｙ，ｏｆｃｏｕｒｓｅ，ｈａｖｅｂｅｅｎｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄｉｎａｎｏｔｈｅｒ
３６８
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ″””′′？′′？ｇＣ乃”′？ｇｅｌぞ′”ｓ万７／′ｍｍ形上）ｅｃｄｊｉ
Ｃ（．ｋ・１）ｒｎｔｉｎ９ ＳＬ１ｃｃ〔・～～ ｎｔｓｎｎｄｖｉ
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ｃｅｒａｍｉｃｓ，ｅｍｐｌｏｙｓ４２，００ｏｐｅｏｐｌｅ，ａｎｄｈａｓｓａｌｅｓｉｎ１６０ｃｏｕｎ－ｔｒｉｅｓ．ＶＶｈｅｎａｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｆｏｃｕｓｉｎ９ｏｎｂｕｓｉｎｅｓｓ
ｐｒｏｃｅｓｓｅｓｗａｓｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ，ｓｏｍｅｏｆｓａｎｄｖｉｋ’ｓｕｎｉｔｓａｃｈｉｅｖｅｄ
ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ
ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓ，Ｐｅｏｐｌｅ
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ｕｎｉｔｓ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｗｈｅｒｅ
ｔｈｅｒｅ
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ｖｉｓｉｔｓ
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ａｎｄｈｅｌｐｅｄｏｔｈｅｒｕｎｉｔｓｓｅｅｗｈａｔｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓｃｏｕｌｄｂｅａｃｈｉｅｖｅｄｔｈｒｏｕ９ｈｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，Ｌａｔｅｒ，ｗｈｅｎａｋｅｙｆｉｎａｎｃｉａｌｔａｒｇｅｔｗａｓｒｅａｃｈｅｄ，ｔｈｉｓｗａｓａｃｋｎｏｗｌ－ｅｄｇｅｄｂｙｈａｖｉｎｇａｐｈｏｔｏｇｒａｐｈｔａｋｅｎｏｆｔｈｅｓａｎｄｖｉｋ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
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ｄｉｖｉｓｉｏｎ，ｏｒａｎｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ－ｂｕｔｔｈａｔｃｈａｎｇｅｗｉｌｌａｌｗａｙｓｂｅｎｅｗ ｈｅｒｅ，ｉｎｔｈｉｓｏｒｇａｎ．－ｚａｔｉｏｎ，ｉｎｔｈｉｓｄｉｖｉｓｉｏｎ，ａｔｔｈｉｓｔｉｌｎｅ，食）ｒｔｈｅｓｅｒｅａｓｏｎｓ，ｗｉｔｈｔｈｏｓｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ，ａ節ｅｃｔｉｎｇ。ｕｒｓｔａｆｆ．ｌｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｌｗａｙｓｉｎｖｏｌｖｅｓ“ｂｕｉｌｄｉｎｇｔｈｅｐｌａｎｅａｓｙｏｕｆｌコ”’
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ａｎｄｉｔｉｓｎｏｔｓｕｒＰｒｉｓｉｎｇｉｆＰａｒｔｓ 魚１１ｏｆｆ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｃｈａｎｇｅｓａｒｅ ｍｕｌｔｉｆａｃｅｔｅｄ，ａ］ｍｅｃｔｉｎｇｍａｎｙｄｉ節ｅｒｅｎｔ魚ｃｔ。ｒｓ，ｗｈｉｃｈａｒｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｉｎｔｅｒｌｉｎｋｅｄ，ｌｔｉｓｔｈｅｒｅｌｔ）ｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏ ａｎｔｉｃｉｐａｔｅａｌｌｔｈｅ”ｋｎｏｃｋｏｎ“ｅａヨｅｃｔｓｏｒ”ｒｉｐｐｌｅｓ
，’ｔｈａｔａｃｈａｎｇｅｉｎｏｎｅａｒｅａｗｉｎｈａｖｅｅｌｓｅｗｈｅｒｅ．
Ｆｏｒｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，ｔｈｉｓｍｅａｎｓａ‘考ｕｓｔｉｎｇａｎｄｒｅｆｉｎｉｎｇａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａ－ｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓ ｗｉｔｈｏｕｔｔｈｉｓｂｅｉｎｇｓｅｅｎ ａｓａｎ ａｄｍｉｓｓｉｏｎｏｆ態ｉｌｕｒｅ．Ｔｈｉｓｃａｎｂｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ，ｂｅｃａｕｓｅａｓ”ｗｅｈａｖｅｌｅａｒｎｅｄｆｒｏｍ ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅ
”ｃａｎ ａｌｓｏｂｅｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ，“ｙｏｕ
ｍａｄｅｍｉｓｔａｋｅｓｉｎｔｈｅｐｌａｎｎｉｎｇ．”Ｔｈｉｓｃａｎｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｂｙｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｔｈｅ丘ｎｅ‐ｔｕｎｉｎｇ
ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙｗｉｔｈｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌｇｏａｌｓ，Ａｓｗｅｈａｖｅｎ。ｔｅｄｅｌｓｅｗｈｅｒｅ，ｐａｒｔｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｉｓｔｏｈｅｌｐｏｔｈｅｒｓｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅ。ｆｗｈａｔｉｓｈａＰｐｅｎｉｎｇ，ｔｏｓｈａｐｅａｎｄｔｏｒｅｔｅｌｌｔｈｅｓｔｏｒｙ，ａｎｄｔｏｅｘＰ１ａｉｎｔｈａｔｔｈｅｃｏｒｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｔｈａｔｌｉｅｂｅｈｉｎｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｒｅｍａｉｎｉｎｔａｃｔ．
ｌｎｌ９９５，ＦｏｒｄＭｏｔｏｒｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄａｓｅｒｉｅｓｏｆ
ｃｈａｎｇｅｓ
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ｃｈａｎｇｉｎｇｆｒｏｍａｎｅｘｉｓｔｉｎｇｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｃｏｎ－ｓｏ－ｉｄａｔｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｉｎｔｏｆｉｖｅｖｅｈｉｃｌｅｃｅｎｔｅｒｓ，ａｎｄｕｓ‐ｉｎｇ
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ｎｕｍｂｅｒ
ｏｆｐｌａｔｆｏｒｍｓｆｏｒｉｔｓｖｅｈｉｃｌｅｒａｎｇｅ．Ａｆｔｅｒａｙｅａｒａｎｄａ
ｈａｌｆ，ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｃｉｄｅｄｔｏ ｍａｋｅ ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｉｎｌｉｇｈｔｏｆｔｈｅｉｎｉｔｉａｌ
ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｏｍｅｇｒｏｕｐｓａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａーｓ，
ｂｏｔｈｉｎｓｉｄｅｔｈｅｃｏｍｐａｎｙａｎｄｉｎｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｃｏｍｍｕ－ｎｉｔｙ，ｖｉｅｗｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｗｉｔｈｓｏｍｅｓｋｅｐｔｉｃｉｓｍ，Ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｗｈｅｎｔｈｅｔｉｍｅｃａｍｅｔｏａｎｎｏｕｎｃｅｔｈｅｍｏｄｉｆｉ－ｃａｔｉｏｎｓ（ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｎｇｆｕｒｔｈｅｒｆｒｏｍｆｉｖｅｔｏｔｈｒｅｅｖｅｈｉｃｌｅｃｅｎｔｅｒｓ），ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｐａｉｄａｌｏｔｏｆ
ａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ
ｍａｋｉｎｇ
ｓｕｒｅｔｈａｔｔｈｅｆｕｒｔｈｅｒｃｈａｎｇｅｓｗｅｒｅｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｓａｒｅｆｉｎｅｍｅｎｔ，ｔｈａｔｉｓ，ａｌｏｇｉｃａｌａｄ－ｊｕｓｔｍｅｎｔｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙｉｎｋｅｅｐｉｎｇ ｗｉｔｈｔｈｅｓｐｉｒｉｔａｎｄｉｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌｃｈａｎｇｅ（Ｎａｄｌｅｒ，１９８８）．
ｇｒａｖｅｌ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｓａｎｄｖｉｋＰｒｅｓｉｄｅｎｔＰｅ‐ｔｅｒ
Ｇｏｓｓａｓ，”ＶＶｈｅｎ
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ｗｅｔｈｏｕｇｈｔ，
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（ＡｈｌｂｅｒｇａｎｄＮａｕｃー６ｒ，２００７，ｐ．４）．
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Ａｈｌｂｅｒｇ，Ｊ．，ａｎｄ Ｎａｕｃｌｅｒ，Ｔ．２００７．Ｌｅａｄｉｎｇｃｈａｎｇｅ：
Ａｎｉｎｔｅｎ′ｉｅｗｗｉｔｈｓａｎｄｖｉｋ，ＳＰｅｔｅｒＧｏｓｓａｓ．ハイ７ｃにｍｓｅｙ
Ｑリｏｒｆｅｒ夕，Ｊａｎｕａｒｙ：１－３，
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ｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａ証ｙａｓｉｇｎｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ魚ｉｌｕｒｅ；ｉｎｃｏｍｐｌｅ×ｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｔｈｅｕｎｅｘｐｅｃｔｅｄｉｓｔｏｂｅｅ文Ｐｅｃｔｅｄ．ＮｏａｍｏｕｎｔｏｆｃａｒｅＦｕＩＰｒｅｐｌａｎｎ血ｇｉｓ］股ｅｌｙｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｔｈｉｓ，
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Ｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔｓｄｅｒｉｖｅｄ 官ｏｍ ｎｅｗ ｗａｙｓｏｆｄｏｉｎｇｔｈｉｎｇｓ（ｏｎｌｉｎｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓ魚ｃｔｉｏｎ，ｂｒａｎｄｉｍａｇｅ，ａｎｄｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ） ｍａｙ ｎｏｔｉｍｍｅｄｉａｔｅｌｙｂｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍｅａｓｕｒｅｓ（ｓａｌｅｓＰｅｒｓｑｕａｒｅ 危ｏｔ，ｓｔｏｃｋｔｕｒｎｏｖｅｒ， ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅ）．Ｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｏｆａ ｎｅｗｉｄｅａ ｍａｙｂｅｔｈｒｅａｔｅｎｅｄｉｆｉｔｄｏｅｓｎｏｔｓｕｃｃｅｅｄｏｎｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｃｒｉｔｅｒｉａ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｎｓｏ］ｍｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，ａ ｃｈａｎｇｅ ｍａｙｂｅｒｅｇａｒｄｅｄ
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ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｅｖｅｎ ｗｈｅｒｅｔｈｅｉｎｔｅｎｄｅｄ ａｉｍｓｈａｖｅ ｎｏｔｂｅｅｎｍｅｔ－ｓｕｃｈ ａｓａ ｍａｊｏｒＰｒｏｃｅｓｓｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｔｈａｔａｃｈｉｅｖｅｄ 篤ｗｏｆｔｈｅｉｎｔｅｎｄｅｄｇｏａｌｓｂｕｔｔｈａｔｉｎｃｒｅａｓｅｄｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｒｅｃｅｐｔｉｖｅｎｅｓｓｔｏ ａｎｄ ｃａｐａｃｉｔｙ貴）ｒｆｕｒｔｈｅｒｃｈａｎｇｅｓ，Ａｓｓｅｓｓｉｎｇｔｈｅｅ”ヨｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｔｈｅｒｅｌｂｒｅｃｏｍｐｌｅｘａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ，
“Ｐｒｅｍａｔｕｒｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ”ｃａｎ ａｌｓｏ ｃｒｅａｔｅＰｒｏｂｌｅｍｓ，Ａｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ｅａｒ日ｅｒ，ｃｅｌｅｂｒａｔｉｎｇｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗ立ｌｓｃａｎｂｅｖａｌｕａｂｌｅ，ｂｕｔ ｍｅａｓｕｒｉｎｇｔｈｅｏｖｅｒａｌｌｓｕｃｃｅｓｓｏｆａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｈｏｕｌｄｂｅｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｔｉｌｎ‐ｅｓｃａｌｅｏｖｅｒｗｈｉｃｈｂｅｎｅ云ｉｔｓａｒｅｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏｂｅｄｅｌｉｖｅｒｅｄ，Ａ化）ｃｕｓ
ＢａｓｅｄｏｎＰａｓｃａーｅｅｔａＬ（２０００）．
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ｐｉ‐ｌｏｔｓ－－ｗｈｉｃｈｗｏｕｌｄｈａｖｅｂｅｅｎｔｈｅｆｉｒｓｔｐｉｌｏｔｓｔｒｉｋｅｉｎｔｈｅ
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ａｂａｎｄｏｎｅｄ．Ｔｈｅｎ，ｈａｖｉｎｇｔａｋｅｎｔｈｉｓｓｔａｎｃｅ，ｔｈｅｉｒｄｅ－ｍａｎｄｓ
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ｏｎｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｇａｉｎｓａｎｄｑｕｉｃｋｆｉｘｅｓｃａｎ ＷｅａｋｅｎｔｈｅＰｅｒｓｉｓｔｅｎＣｅｔｈａｔｉｓｏ賞ｅｎｒｅｑｕｉｆｅｄｔｏ
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ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｏｆｍｕｌｔｉＰ１ｅ魚ｃｔｏｒｓ．Ａｔｔｉｍｅｓ，ｃｈａｎｇｅｍａｙａｐｐｅａｒｔｏｂｅｐｒｏｇｒｅｓｓｉｎｇｒａｐｉｄｌｙ，Ｗｈｉｌｅ
ａｔｏｔｈｅｒｔｍ１ｅｓ，ｉｔｍａｙａｐｐｅａｒｔｏｈａＶｅｓｔａｕｅｄ．１ｎｓｏ］ｍｅ ｍｓｔａｎｃｅｓ，ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｙｄｅｔｅｒｉ‐
ｏｒａｔｅｂｅ節ｒｅｉｔｉｍｐｒｏｖｅｓ，ａｓｐｅｏｐｌｅｌｅａｒｎ ｈｏｗｔｏａｄｊｕｓｔｔｏａｎｄ Ｗｏｒｋ ｗｉｔｈ ｎｅｗ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ
ｓｙｓｔｅｍｓ，ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ，ａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓ．Ｔｈｉｓｉｎｉｔｉａｌｄｉｐ免１１ｏｗｅｄｂｙａｎｕｐｔｉｃｋｉｎｐｅｒあｒｍａｎｃｅ
ｉｓ］ｂｌｏｗｎａｓｔｈｅ”｝－ｃｕｒｖｅ“（ｓｅｅＦｉｇｕｒｅ ロ．１），Ｔｈｉｓｉｓａｌｓｏｋｎｏｗｎａｓ”Ｋａｎｔｅｒ’ｓｌａｗ’’（ｃｈａｐｔｅｒ
ｌｏ），Ｗｈｉｃｈｓｔａｔｅｓｔｈａｔ“Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｃａｎｌｏｏｋｌｉｋｅａ魚ｉｌｕｒｅｉｎｔｈｅｍｉｄｄｌｅ”（Ｋａｎｔｅｒ，２００９）．
Ｔｈｅｓｈａｐｅｏｆｔｈｅｉ‐ｃｕｒｖｅ，ａｎｄｔｈｅｔ中ｌｅｓｃａｌｅｏｖｅｒｗｈｉｃｈｉｔｏｐｅｒａｔｅｓ，Ｗａｌｏｆｃｏｕｒｓｅｖａｒｙ丘ｏｍ
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ｔｏａｐｐｌｙ，ｂｕｔａｌｓｏｔｈｅｔ血ロｉｎｇｏｆｔｈｏｓｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｓ．Ｔｈｅｉ‐ｃｕｒｖｅｃａｎｂｅｈｅｌｐ粒ｌｉｎ ｍａｎａｇｍｇ
ｔｈｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｏｆｏｔｈｅｒｓ，Ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｊｕｓｔ正ｙｉｎｇａｄｅｔｅｒｉｏｒａｔｉｏｎｉｎｐｅｒあｒｍａｎｃｅ，ａｎｄａｌｓｏ
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ａｄｖｉｓｅｓｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏ“ｎｅｖｅｒｌｅｔｕｐ；ｋｅｅｐｌｅａｒｎｉｎｇ 丘ｏｍ ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅ；ａｎｄｄｏｎ’ｔ
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ｔｏｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｏｓｅＷｈｏｄｉｓｐｌａｙｓｕｐｐｏｒｔｉｎｐｕｂｌｉｃ（“ｔｈｅｙＷｉｌｌｎｏｄａｎｄｓｍｉｌｅａｎｄａｇｒｅｅＷｉｔｈ
ｅｖｅｒ質ｈｉｎｇｔｈａｔｙｏｕｓＥー〆）ｂｕｔａｒｅｒｅｓｅｎｔｆｌｌｌｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｎｄａｒｅ Ｗａｉｔｉｎｇ化）ｒｔｈｅｏＰｐｏｒ
ｔｕｎｉｔｙｔｏｒｅｔｕｒｎｔｏｔｈｅ“ｏｌｄＷａｙｓ”ｏｆｗｏｒｌｄＬｎｇｔｏｗｈｉｃｈｔｈｅｙｒｅｍａｉｎｃｏｍｍｉｔｔｅｄ．
３７２
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ”ｓ′”ｍ″７ｇＣ，７”′？ｇｅｌ初”ｓ万７“′”！′・’ｅ上）ｅｃ（リノ
Ｂｅｗａｒｅｔｈｅ Ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ ｏｆＣｏｍ ｍｉｔｍｅｎｔ
ｌｔｉｓｉｍＰｏｒｔａｎｔｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｎｏｔａｌＩＰｒｏＰｏｓｅｄｃｈａｎｇｅｓａｒｅｇｏｉｎｇｔｏｂｅｂｅｎｅ行ｃｉａｌ（ｄｅＢａｒｒｏｓ 発ｉｘｅｉｒａｅｔａｌ，，２０１９），ｌｆａｃｈａｎｇｅｉｓｎｏｔｐｒｏｄｕｃｉｎｇｔｈｅｄｅｓ立ｅｄｏｕｔｃｏｍｅ，ｔｈｅｎｔｈｉｓｍａｙｂｅａ”
Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ魚ｉｌｕｒｅ，”ｗｈｉｃｈｉｔｗｏｕｌｄｂｅｗｉｓｅｔｏｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｅ．Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｉＳａｌｓｏ
ｗｉｓｅｔｏｇｕａｒｄａｇａｉｎｓｔｔｈｅｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｂｌｅｔｅｎｄｅｎｃｙｏｆｔｈｅａｄｖｏｃａｔｅｓｏｆｔｈｉｓｃｈａｎｇｅｔｏａｒｇｕｅｔｈａｔ 魚ｉｌｕｒｅｔｏ
ｄｅｌｉｖｅｒｉｓ
ｄｕｅｔｏｉｎｓｕ茸ｉｃｉｅｎｔｆｕｎｄｉｎｇａｎｄｔｈａｔｍｏｒｅｔｉｍｅｉｓｎｅｅｄｅｄｔｏｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｔｈｅｂｅｎｅＥｉｔｓ．ｌｆｔｈｏｓｅａｒｇｕｍｅｎｔｓａｒｅａｃｃｅＰｔｅｄ，ｔｈｅｎｆｕｒｔｈｅｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗｉｌｌｂｅａｌｌｏｃａｔｅｄｔｏｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｃｒｅａｔｉｎｇａｎ“ｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ，
”ＢａｒｒｙＳｔａｗａｎｄｊｅｒｒｙＲｏｓｓ（２００４）ｉｄｅｎｔｉ ｆｂｕｒ 魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｌｅａｄｔｏｅｓｃａｌａｔｉｏｎ：
１．Ｐｒのｅｃｒｄｅｒｅ削げ′似〃鳶，Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｉｎｃｒｅａｓｅ ｗｈｅｒｅｔｈｅｌａｃｋｏｆｐｔｏｇｒｅｓｓｉｓ
ｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅｄｕｅｔｏａｔｅｍｐｏｒａｒｙｐｒｏｂｌｅｍ，ｗｈｅｒｅａｄｄｉｔｉｏｎａｌｆｕｎｄｉｎｇｉｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ
ｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ，ｏｒｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅＰａｙｏ賃ｔｏｃｏｍｅ丘ｏｍａｄｄｉｔｉｏｎａｌｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ
ｌｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅｌａｒｇｅ．
２，Ｐ切ノｃんｏ／ｏｇ！ｃｑ／〆鋤け′７山脇“嵐 “ＳｕｎｋｃｏｓｔｓａｒｅｎｏｔｓｕｎｋＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｌｙ．“Ｅｓｃａｌａｔｉｏｎｃａｎ
ｒｅｓｕｌｔ 丘ｏｍ ｓｅｌ萄ｕｓｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ ｂｉａｓｅｓ．Ｔｈｉｓ ｈａＰｐｅｎｓ ｗｈｅｎ ｙｏｕ ｈａｖｅ ｂｅｅｎ Ｐｅｒｓｏｎａｌｌｙ
ｒｅｓＰｏｎｓｉｂｌｅ危ｒａｄｅｃｉｓｉｏｎａｎｄｗａｎｔｔｏａｖｏｉｄｂｅｉｎｇａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｌｏｓｓｅｓ，ｓｏｙｏｕ ｍａｌｎ－
ｔａｉｎｙｏｕｒｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ．３．ｓｏｄα／〆ｅｚｅｒ“？Ｚ“”′？俗．Ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ ｍａｙｏｃｃｕｒａｓｔｈｏｓｅｍｏｓｔｃｌｏｓｅｌｙｉｄｅｎｔｉ賃ｅｄｗｉｔｈａｐｒ噂－
ｅｃｔｃｏｍｍｉｔｍｏｒｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｎａｎａｔｔｅｍｐｔｔｏｒｅｖｉｖｅｉｔａｎｄｔｈｅｒｅｂｙｓａｖｅ魚ｃｅｂｙｎｏｔｂｅｉｎｇ
ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈａ 魚ｉｌｕｒｅ．ＴｈｉｓｒｅｓＰｏｎｓｅｉｓｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｂｙｔｈｅｅｘｉｓｔｅｎｃｅｏｆ“ｔｈｅ ｈｅｒｏ
ｅ鎖ｅｃｔ”ｏｒｔｈｅ“ｓｐｅｃｉａＩＰｒａｉｓｅａｎｄａｄｏｒａｔｉｏｎ 和ｒｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏ‘ｓｔｉｃｋｔｏｔｈｅｉｌｇｔｌｎｓ’ｉｎ
ｔｈｅ 魚ｃｅｏｆｏｐＰｏｓｉｔｉｏｎａｎｄｓｅｅｍｉｎｇｌｙｂｌｅａｋｏｄｄｓ”（ＳｔａｗａｎｄＲｏｓｓ，２００４，Ｐ．２０９），４． ０増の７ＺｚｑｚＺｏ′？〆 〆ｅ定形““の２な．０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｕｎｉｔｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｒｅｓｉｓｔｔｈｅａｂａｎｄｏｎｍｅｎｔ
ｏｆａｐｒｏｊｅｃｔｔｈａｔｉｓｓｅｅｎａｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｉｒｉｄｅｎｔｉｔｙ，Ｓｔａｗ ａｎｄ Ｒｏｓｓｃｉｔｅｔｈｅｅｘａｍｐｌｅｏｆ
ｔｈｅ ａｅｒｏｓｐａｃｅ ａｎｄ ｄｅｆｅｎｓｅｃｏｍＰａｎｙ Ｌｏｃｋ立］ｅｅｄ Ｎ［ａｒｔｉｎ’ｓＬ１ｏｌＩ
Ｔｒｉ‐ＳｔａｒＪｅｔＰｒｏｇｒａｍ，
ａｒｇｕｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｃｏｍＰａｎｙＰｅｒｓｉｓｔｅｄ ｗｉｔｈｔｈｉｓＰｒ噂ｅｃｔ 免ｒ ｍｏｒｅｔｈａｎａｄｅｃａｄｅ，ｄｅｓｐｉｔｅ
ｈｕｇｅｌｏｓｓｅｓ－ａｎｄＰｒｅｄｉｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｔｗａｓｕｎｌｉｋｅｌｙｔｏｅａｒｎａＰｒｏ６ｒｔ－ｂｅｃａｕｓｅｔｏａｂａｎｄｏｎ
ｉｔｗｏｕｌｄｈａｖｅ ｍｅａｎｔａｄｍｉｔｔｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｙｗｅｒｅｓｉｍｐｌｙａｄｅ免ｎｓｅｃｏｎｔｒａｃｔｏｒａｎｄｎｏｔ，ａｓ
ｔｈｅｙｐｒｅ危ｒｒｅｄｔｏｂｅｌｉｅｖｅ，ａｐｌｏｎｅｅｒｌｎｃｏｍｍｅｒｃｉａｌａｉｒｃｒａ賞．
Ｈｏｗｃａｎｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｂｅａｖｏｉｄｅｄ？Ｎ［ａｒｋＫｅｉｌａｎｄ ＲａｍｉｒｏＭ［ｏｎｔｅａｌｅｇｒｅ（２０００）ｉｄｅｎｔｉルｔｈｅ危１ｌｏｗｉｎｇａｄｖｉｃｅ：
ｏ
Ｄｏｎ’ｔｉｇｎｏｒｅｎｅｇａｔｉｖｅ舵ｅｄｂａｃｋｏｒｅｘｔｅｒｎａＩＰｒｅｓｓｕｒｅ，８
ＨｉｒｅａｎｅｘｔｅｒｎａｌａｓｓｅｓｓｏｒｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｎｉｎｄｅＰｅｎｄｅｎｔｖｉｅｗ ｏｎＰｒｏｇｒｅｓｓ，・ Ｄｏαｔｂｅａ丘ａｉｄｔｏｗｉｔｈｈｏｌｄ 急ｒｔｈｅｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｎｄ鏡ｎｄ血ｇ；ａｓｗｅｌｌａｓ社ロロｔｉｎｇｌｏｓｓｅｓ，ｉｔｈａｓ
ｓｙｍｂｏｌｉｃｖａｌｕｅｉｎｔｈａｔｉｔｉｓａ魚ｂｌｙｅｍＰｈａｔｉｃｓｉｇｎａｌｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓｃｏｎｃｅｒｎ ｗｉｔｈｐｒｏｇｒｅｓｓ，ｅ
Ｌｏｏｋ食）ｒｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｒｅｄｅｆｉｎｅｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍａｎｄｔｈｅｒｅｂｙｇｅｎｅｒａｔｅｉｄｅａｓ云ｏｒｃｏｕｒｓｅｓ
ｏｆａｃｔｉｏｎ ｏｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｏｎｅｂｅｉｎｇａｂａｎｄｏｎｅｄ，ｏ
Ａ江ａｎａｇｅｉｍｐｒｅｓｓｉｏｎｓ，Ｆｒａｍｅｔｈｅ”ｄｅ‐ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ“ｉｎａ ｗａｙｔｈａｔｓａｖｅｓ危ｌｃｅ．ｏ
Ｐｒｅｐａｒｅｙｏｕｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｂｅｃａｕｓｅ，ｉｆｔｈｅｙｓｈａｒｅｄｔｈｅｉｎｉｔｉａｌｂｅｌｉｅｆｉｎｔｈｅｒａｔｉｏｎａｌｅ免ｒ
ｔｈｅｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ立ｒｅａｃｔｉｏｎｔｏａｎａｎｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅａｂａｎｄｏｎｍｅｎｔｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｙ
ｂｅｔｏｒｅｓｉｓｔ，
・ Ｌｏｏｋ危ｒｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｄｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｅＰｒｏｊｅｃｔ，ｔｈａｔｉｓ，ｔｏ ｍａｋｅｃｌｅａｒｔｈａｔｔｈｅ
ＰｒＱｉｅｃｔｉｓｎｏｔａｃｅｎｔｒａｌｄｅｆｉｎ血ｇ危ａｔｕｒｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｓｏｔｈａｔ”ｓｔｅｐｐｉｎｇｂａｃｒ ｄｏｅｓ
ｎｏｔｉｍｐｌｙａｎｙ ｗｅａｋｅｎｉｎｇｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．
Ｃｈａｐｔｅｒ．・
ｓ”””′７″７ｇｃ／７の７ｇｅ・，げ伽ｓム？／！′”ｒ′陀 ）ｅｃのノ
３７３
ＤｉｐａｎｋａｒＧｈｏｓｈ（１９９７）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈｒｅｅ 位ｒｔｈｅｒｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｈｅｌｐｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｅｓｃａ‐
ｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ．Ｆｉｒｓｔ ｍｍ？汐辱めｚ‘ｓたｅｄ加ｃｋｏｎｐｒｏｇｒｅｓｓｒｅｄｕｃｅｓｅｓｃａｌａｔｉｏｎ；ｗｈｅｒｅ
熊ｅｄｂａｃｋｉｓａｍｂｉｇｕｏｕｓ，ｔｈｅｔｅｎｄｅｎｃｙｔｏｆｉｌｔｅｒｉｎ化）ｎｎａｔｉｏｎｓｅｌｅｃｔｉｖｅｌｙｃａｎｌｅａｄｔｏｅｓｃａｌａｔｉｏｎ
ｂｙｔｈｏｓｅ ｗｈｏ
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ａｌｒｅａｄｙ ｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｐｒｏｖｉｄｅ
ｒｅｇｚｄｑｒＰｒｏｇｒｅｓｓ
ｒｅ二ｐｏｐ棚 ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｅ×Ｐ１ａｎａｔｉｏｎｓ化）ｒｄｅｖｉａｔｉｏｎｓ丘ｏｍ ｂｕｄｇｅｔ．ｌｆｐｒｏｇｒｅｓｓｒｅｐｏｒｔｓａｒｅｎｏｔａ
ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ，ｔｈｅｎｔｈｅｙｗｉｌｌｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｂｅｒｅｑｕｅｓｔｅｄｂｅｌｔ）ｒｅｆｕｒｔｈｅｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｒｅｃｏｍ‐
ｍｉｔｔｅｄ．Ｔｈｉｒｄ，ｐｒｏｖｉｄｅＺ頒ｏｍｍ加〃ｏ〃ル”肥らｅ粥秀懇ｌｎｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆｔｈｅｓｅｄａｔａ，ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ
ｗｉｌｌｂｅｔｏｏｈｅａｖｉｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｈｉｓｔｏｒｉｃａｌｃｏｓｔｓ，
Ａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅ Ｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎ ｏｆｅｓｃａｌａｔｉｏｎ ｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｉｓｔｈｅｓｔａｒｔｉｎｇ ｐｏｉｎｔ賞）ｒ
ｉｄｅｎｔｉ尊ｉｎｇｓｏｌｕｔｉｏｎｓ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｃａｎｂｅａｃｈａ”ｅｎｇｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍ ｔｏ ｍａｎａｇｅａｓｔｈｅ 血ｅｂｅｔｗｅｅｎａｎｏＰｔｉｍｉｓｔｉｃ
”ｃａｎｄｏ“ａｔｔｉｔｕｄｅａｎｄｏｙｅｒ‐ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｃａｎｂｅｄｉａＦｉｃｕ．ｔｔｏｅｓｔａｂｕｓｈ・
Ｒｅｃｏｇｎｉｚｅ Ｄｅｅｐ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ
Ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｗｈａｔｉｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｐｒｏｄｕｃｉｎｇｓｕｓｔａｉｎｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｉｔｉｓｉｍｐｏｒｔ‐
ａｎｔｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｗｏｄｉ強ｅｒｅｎｔａｎｄｃｏｅｘｉｓｔｉｎｇｌｅｖｅｌｓｏｆａｎａｌｙｓｉｓ（Ｃ１ａｕｓｅｎａｎｄＫｒａｇｈ，２０１９）．ＦｉｒｓｔｉｓｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｓＰｅｃｉｆｉｃｃｈａｎｇｅｐｒｑｉｅｃｔｓｔｈａｔｍａｙｂｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｕｒ錠ｃｅｌｅｖｅｌｐｈｅｎｏｍｅｎａ，
ｉｎｔｈｅｓｅｎｓｅｔｈａｔｔｈｅｙｄｏｎｏｔｄｉｓｒｕｐｔｏｒｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｃｈａｌｌｅｎｇｅｋｅｙａｓｐｅｃｔｓｏｆｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ
ｃｕｌｔｕｒａｌａｎｄｐｏｗｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉＰｓ．Ｓｅｃｏｎｄｉｓｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆ“ｄｅｅｐｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ”ｉｎｖｏｌｖｉｎｇｅｍｂｅｄ‐
ｄｅｄｓｅｎｓｅｓ
ｏｆｉｄｅｎｔｉｔｙａｎｄ ｎｏｒｍａｔｉｖｅｂｅｌｉｅ危ｔｈａｔ，ａｓ ｎｏｔｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ
８，ｃａｎ ｇｅｎｅｒａｔｅ
ｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ．Ｓｕｒｌａｃｅ‐ｌｅｖｅｌｃｈａｎｇｅｓｓｔｉｌｌｎｅｅｄｔｏｂｅｗｅｌｌｍａｎａｇｅｄ ａｓｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｉｍｍｕｎｅ
丑ｏｍ ｎｅｇａｔｉｖｅｒｅａｃｔｉｏｎｓ，ｂｕｔｔｈｅｙａｒｅｔｙｐｉｃａｌｌｙｌｅｓｓｃｏｍＰ１ｅ×貴）ｒｍｓｏｆｃｈａｎｇｅｔｏ ｍａｎａｇｅ
ｔｈａｎｔｈｏｓｅ ｗｈｅｒｅｄｅｅＰｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．
」ｅｆｆｒｅｙＰｆｅｆｆｅｒ（２０１０）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ，ｔｏｂｕｉｌｄｓｕｓｔａｉｎ－
ａｂｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｗｅｎｅｅｄｔｏｔｒｅａｔｈｕｍａｎｓｕｓｔａｉｎ－
ａｂｉｌｉｔｙ
ａｓ
ｓｅｒｉｏｕｓｌｙ
ａｓ
ｗｅ
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ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ
ａｎｄ
ｅｃｏｌｏｇｉｃａｌ
ｃｏｎｃｅｒｎｓ． ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｐｏｌｉＣｉｅｓ
ａｎｄ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｈｕｍ・ａｎａｎｄｓｏ－
ｃｉａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄａｆｆｅｃｔｅｍｐｌｏｙｅｅｗｅｌｌ‐ｂｅｉｎｇｉｎ
Ｖａｒ１ｏｕｓｗａｙｓ：ｐｒｏｖｌｓｌｏｎｏｆｈｅａｌｔｈｉｎｓｕｒａｎｃｅ，ｅｆｆｅｃｔｓ
ｏｆｌａｙｏｆｆｓ，ｗｏｒｋｉｎｇｈｏｕｒｓａｎｄｗｏｒｋ‐ｌｉｆｅｂａｌａｎｃｅ，ｊｏｂ
ｄｅｓｉｇｎ
ａｎｄ
ｓｔｒｅｓｓ，ｉｎｃｏｍｅ
ｉｎｅｑｕａ畢ｉｔｉｅｓ，ｏｒｇａｎｌｚａ－
ｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｃｌｉｍａｔｅ：
Ｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｈａｔｄｏｎｏｔｐｒｏｖｉｄｅｈｅａｌｔｈｉｎｓｕｒａｎｃｅ，ｌａｙｐｅｏｐーｅｏｆｆ，ｐａｙｉｎａｄｅｑｕａｔｅｗａｇｅｓ，ａｎｄｈａｖｅ
ｗｏｒｋ
ａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓ
ｔｈａｔ
ｓｔｒｅｓｓ ａｎｄ
ｏｖｅｒｗｏｒｋ
ｔｈｅｉｒ
ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ
ａｌｓｏ
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ｅｘｔｅｒｎａーｉｔｉｅｓ
ｔｈａｔ
ｏｔｈｅｒｓ
ｐａｙｆｏｒｅｖｅｎ
ａｓｔｈｅｙｓａｖｅｏｎｔｈｅｉｒｏｗｎ
ｃｏｓｔｓ，（ｐ．４２）
Ｈｏｗｅｖｅｒ，”ｇｒｅｅｎ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒ
ｗｈｉｃｈ
ｉｓ
ｃｏｎ－
ｃｅ「ｎｅｄ ｗｉｔｈ
ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｅｎｅｒｇｙｅｆｆｉ－
ｃｉｅｎｃｙ，ａｎｄｃａｒｂｏｎｅｍｉｓｓｉｏｎｓ，ｈａｓｎｏｔｂｅｅｎｍａｔｃｈｅｄ
ｂｙ
ａ
ｐａｒａｌｌｅー
ｆｏｃｕｓ
ｏｎ ｅｍｐｌｏｙｅｅ
ｗｅｌｆａｒｅ，“ｅｖｅｎ
ｔｈｏｕｇｈｔｈａｔｍｉｇｈｔｂｅａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｖｅ
ｉｎｄｉｃａｔｏｒ
ｏｆｗｈａｔ
ｃｏｍｐａｎｉｅｓ
ａｒｅｄｏｉｎｇ
ａｂｏｕｔｔｈｅ
ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｉｒｐｅｏＰ１ざ（ｐ，３６｝，Ａｃｔｉｏｎｓａｆｆｅｃｔ－
ｉｎｇｔｈｅｐｈｙｓｉｃａ－ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ「ｅｍｏｒｅｖｉｓｉｂｌｅ：
ｏｕ
ｃａｎ
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ｍｅｌｔｉｎｇ，ｐｏーａｒ
ｂｅａｒｓ
ｓｔｒａｎｄｅｄ，ｆｏｒｅｓｔｓ
ｃｕｔ
ｄｏｗｎ，ａｎｄ
ｍｏｕｎｔａｉｎｔｏｐｓ
ｒｅｓｈａｐｅｄ
ｂｙ
ｍｉｎｉｎｇ，ａｎｄ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ
ｆｉｒｓｔｈａｎｄ
ｔｈｅｄｉｒｔｙａｉｒａｎｄｗａｔｅｒｔｈａｔｃａｎｃｏｍｅｆｒｏｍｃｏｍ‐
ｐａｎｙｅｃｏｎｏｍｉｃａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈａｔｉｍｐｏｓｅｅｘｔｅｒｎａｌｉｔｉｅｓ，
Ｒｅｄｕｃｅｄ－ｉｆｅｅｘｐｅｃｔａｎｃｙａｎｄｐｏｏｒｅｒｐｈｙｓｉｃａｌａｎｄ
ｍｅｎｔａｌ
ｈｅａｌｔｈｓｔａｔｕｓａｒｅ ｍｏｒｅｈｉｄｄｅｎｆｒｏｍｖｉｅｗ．
Ｅｖｅｎｔｈｅｏｃｃａｓｉｏｎａｌａｎｄｗｅｌｌ‐ｐｕｂｌｉｃｉｚｅｄａｃｔｏｆｅｍ‐
ｐｌｏｙｅｅ
ｏｒ
ｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅ
ｖｉｏｌｅｎｃｅ ｈａｓ
ｍｕｌｔｉｐｌｅ
ｃａｕｓｅｓａｎｄｉｓｏ代ｅｎｓｅｅｎａｓａｂｅｒｒａｎｔｂｅｈａｖｉｏｒｏｕｔ－
ｓｉｄｅｏｆｔｈｅ
ｃｏｎｔｒｏｌ
ａｎｄ「ｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅ
ｅｍ‐
ｐｌｏｙｅｒ．（ｐ．４１）
Ｐｆｅｆｆｅｒｐｒｏｐｏｓｅｓ
ａ
ｒｅｓｅａｒｃｈ
ａｇｅｎｄａｔｏｅｘｐｌｏｒｅ
ｔｈｅｉｍｐーｉｃａｔｉｏｎｓｏｆ”ｈｕｍａｎｓｕｓｔａｉｎａｂ”ｉｔｙ“ｐｏ畢ｉｃｉｅｓｏｎ
ｂｏｔｈｅｍｐｌｏｙｅｅｗｅｌｆａｒｅａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｆｆｅｃｔｉｖｅ‐
ｎｅｓｓ．ＶＶｈａｔｓｔｅｐｓｉｓｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔａｋｉｎｇｔｏａｄ－
ｄｒｅｓｓｈｕｍａｎａｎｄｓｏｃｉａｌｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ？ＶＶｈａｔｆｕｒｔｈｅｒ
ａｃｔｉｏｎｗｏｕｌｄｂｅｄｅｓｉｒａｂｌｅ，ａｎｄｗｈｙ？
３７４
Ｃｈａｐｔｅｒ”
ｓ”””“”′７ｇＣ７７の壌ｅｙｅな”ｓム７′“”〃、ぞＤｅｃのノ
ＥＸＥＲＣＩＳＥ
１ｔｉｓｈｅｌｐｆｕｌｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｏｆｓｕｃｃｅｓｓｆｏｒａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．Ｔｈｉｎｋｉｎｇ竹川
ｏｆａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｔｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙｕｎｄｅｒｗａｙｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（ｏｒａｃｈａｎｇｅｔｈａｔ
４８α超′にｅｄ
ｉｓｔａｋｉｎｇｐ－ａｃｅｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｔｈｗｈｉｃｈｙｏｕａｒｅ『ａｍｉ１ｉａｒ｝，ｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｔｈａｔ
ｓｅｒザ
ｙｏｕｔｈｉｎｋｓｈｏｕ１ｄ ｂｅａｐｐ１ｉｅｄ，ａｎｄ－ｉｓｔｔｈｅｍｉｎｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｔａｂ１ｅ．Ｂｙｔｉｃｋｉｎｇｔｈｅａｐｐｒｏ‐
ルを餌冴ｅｓ
ｐｒｉａｔｅｃｏｌｕｍｎ（ノ），ｎｏｔｅ ｗｈｉｃｈｔｙｐｅｏｆｍｅａｓｕｒｅｓｙｏｕｈａｖｅｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．ｌｔｍａｙｂｅＰｏｓｓｉｂｌｅ
ｔｏｃｌａｓｓｉｆｙａｎｙｏｎｅ ｍｅａｓｕｒｅｉｎ ｍｏｒｅｔｈａｎｏｎｅｃａｔｅｇｏｒｙ；ｂｒａｎｄｉｍａｇｅ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｍａｙ
ｂｅーａｇｇｉｎｇ，ｅｘｔｅｒｎａｌ，ａｎｄｎｏｎｃｏｓｔ．
ｌｆｔｈｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｔｈａｔｙｏｕａｒｅｐｒｏｐｏｓｉｎｇｄｏｎｏｔｉｎｃ－ｕｄｅａーｌｓｉｘｔｙｐｅｓｏｆｍｅａｓｕｒｅｓ，ｙｏｕｎｅｅｄｔｏ
ｅｘｐーａｉｎ
ｗｈｙｔｈｅ“ｍｉｓｓｉｎｇ”ｔｙｐｅｓ
ａｒｅ
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ｉｎｃ－ｕｄｅｄ，ｌｆｙｏｕｃａｎｎｏｔｇｉｖｅ
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ｇｏｏｄｅｘｐーａｎａｔｉｏｎ，ｙｏｕ ｍａｙｎｅｅｄｔｏｐｒｏｐｏｓｅａｄｄｉｔｉｏｎａｌｍｅａｓｕｒｅｓ．
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ＥｘｔｅｒｎａＩ Ｃｏｓｔ
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５．，．，．．．・・・・ ” ． ”
ＥＸＥＲＣＩＳＥ
Ｅａｒｌｉｅｒｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｔｈｅｔｏｐｔｅｎｃａｕｓｅｓｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ．Ｗｈｉｃｈｏｆｔｈｅｓｅ竹．２
ｆａｃｔｏｒｓａｐｐｌｙｔｏｔｈｅｒｅｃｅｎｔｃｈａｎｇｅｓｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？ ぬ′ｈａｔａｄｄｉｔｉｏｎａーｆａｃｔｏｒｓ，ｎｏｔ 蜘厳
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ｈｅｒｅ，ｃｏｕｌｄ
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ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ
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ｙｏｕｒ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？ Ｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇ
ｅａｃｈｃａｕｓｅｉｎｔｕｒｎ，ｗｈａｔｔｒｅａｔｍｅｎｔｗｏｕｌｄｙｏｕｐｒｅｓｃｒｉｂｅｔｏａｖｏｉｄｏｒｒｅｄｕｃｅｔｈｅｄｅｃａｙ？
Ｃａｕｓｅ
１，
ｌｎｉｔｉａｔｏｒｓｍｏｖｅｏｎ．
２．
Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙｂｅｃｏｍｅｓｄｉｆｆｕｓｅ．
３，
Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｌｏｓｔｔｈｒｏｕｇｈｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ，
４，
０１ｄｈａｂｉｔｓｉｍｐｏｒｔｅｄｗｉｔｈｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓ，
５．
Ｃｈａｎｇｅｔｒｉｇｇｅｒｓｎｏｌｏｎｇｅｒｖｉｓｉｂｌｅ．
６，
Ｎｅｗ ｍａｎａｇｅｒｓｗｉｔｈｔｈｅｉｒｏｗｎａｇｅｎｄａｓ．
７．
Ｐｏｗｅｒｂｒｏｋｅｒｓｂｌｏｃｋｉｎｇｐｒｏｇｒｅｓｓ．
８．
Ｐｕｍｐ‐ｐｒｉｍｉｎ９ｆｕｎｄｓｈａｖｅｒｕｎｏｕｔ．
９．
ｏｔｈｅｒｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓｄｉｖｅｒｔｉｎｇａｔｔｅｎｔｉｏｎ．
１０，
ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｆａｔｉｇｕｅ，ｌａｃｋｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ．
１１，
ｏｔｈｅｒ．
ＰｒｅｓｃｒｉｂｅｄＴｒｅａｔｍｅｎｔ
１２，
ｏｔｈｅｒ，
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
Ｓ”ｓｍ／′？力７ｇＣたα′７ｇｅ、ぞ′”ｓ方７〃′ｍ′１’ｅＰβｃのノ
３７５
ＥＸＥＲＣＩＳＥ
Ｗｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｔｈｅ ２００３ Ｃｏ′〃ｍｂ′ｏ ｓｈｕｔｔｌｅ ｄｉｓａｓｔｅｒｉｎ
ｃｈａｐｔｅｒ３．Ｔｈｅｒｅ，ｗｅ ｅｘｐｌｏｒｅｄｌｌ．３
ｒｅａｓｏｎｓ ｗｈｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ（ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ ＮＡＳＡ）ｏｆｔｅｎｆａｉーｔｏｃｈａｎｇｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇａｃｃｉｄｅｎｔｓ
７１７ｚｅ
ｓｕｃｈａｓｔｈｉｓｏｎｅ，ｈａｖｉｎｇＰｒｅｖｉｏｕｓｌｙｌｏｓｔｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅＣｈａｌｌｅｎｇｅｒｉｎｌ９８６，Ｗｅａｌｓｏｅｘｐーｏｒｅｄ
ｃカメを“８げ
ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅａｔＮＡＳＡｉｎｃｈａＰｔｅｒ５，ｅｍｐｈａｓｉｚｉｎ９ｔｈａｔ，Ｗｈｉｌｅｔｈｅｂーａｍｅｆｏｒ
α“〆
ｂｏｔｈｓｈｕｔｔｌｅｌｏｓｓｅｓ ｗａｓｌｉｎｋｅｄｔｏｔｅｃｈｎｉｃａｌｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｅ ｍｏｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃｏｎｔｒｉｂｕｔｏｒｙ
ｆａｃｔｏｒｓ
ｌａｙ ｗｉｔｈ
ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｓｕｅｓ．Ｔｈｉｓ
ｉｓ
ａｃαｚｍのＺα
ｆａｍｉｌｉａｒＰａｔｔｅｒｎ，ｓｅｅｎｉｎ ｍａｎｙｍａｊｏｒｃａｔａｓｔｒｏＰｈｅｓ・Ｈｅｒｅｉｓａｆｕｌｌｅｒａｃｃｏｕｎｔｏｆｂｏｔｈｄｉｓａｓ‐
ｓ勿‘ｒずを
ｔｅｒｓ，ｗｈｉｃｈｃｏｎｔａｉｎｌｅｓｓｏｎｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｎｇｅｎｅｒａｌａｎｄｔｈｅｓｕｓ
Ｄなαｓｚｅ都
ｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅｉｎＰａｒｔｉｃｕｌａｒ，ＳＰａｃｅｅｘＰ１ｏｒａｔｉｏｎｉｓｕｎｉｑｕｅｉｎ ｍａｎｙｒｅｓｐｅｃｔｓ，ｂｕｔｆｒｏｍ
ａｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｅｌｅｓｓｏｎｓｆｒｏｍｔｈｉｓｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅａ「ｅｇｅｎｅｒｌｃ．
璽璽璽璽
Ａｓｙｏｕ「ｅａｄｔｈｉｓｃａｓｅａｃｃｏｕｎｔ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：
１． ＶＶｈａｔａｓｐｅｃｔｓｏｆＮＡＳＡｐｒａｃｔｉｃｅｒｅｖｅａｌｅｄｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｅＣｏ／Ｕｍｂ′ｏｄｉｓａｓｔｅ「ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ
ｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔ ｗｅｒｅ
ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｅｄｆｏｌｌｏｗｉｎｇ
ｔｈｅ
ｃ力Ｏ″ｅｎｇｅｒｄｉｓａｓｔｅｒ Ｗｅｒｅ
ｎｏｔ
ｓｕｓｔａｉｎｅｄ？
２．Ｔｈｉｓ
ｃｈａｐｔｅｒ
ｈａｓ
ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ
ａｃｔｉｏｎｓ
ｔｈａｔ
ｃａｎ
ｂｅｔａｋｅｎ
ｔｏ ｓｕｓｔａｉｎ
ｃｈａｎｇｅ．ｌｎ
ｙｏｕｒ
ｊｕｄｇｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈ ｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇ ｗｏｕｌｄ ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｍｏｓｔｕｓｅｆｕｌｔｏ ＮＡＳＡ ａｆｔｅｒｔｈｅ
Ｃｈｏ〃ｅｎｇｅｒｄｉｓａｓｔｅｒ？
ｏ
Ｒｅｄｅｓｉｇｎｒｏｌｅｓ．
ｏ
Ｒｅｄｅｓｉｇｎｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍｓ．
ｏ
Ｌｉｎｋｓｅｌｅｃｔｉｏｎｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ．
・
ＶＶａｉｋｔｈｅｔａｌｋ，
ｏ
Ｅｎｃｏｕｒａｇｅｖｏ－ｕｎｔａｒｙａｃｔｓｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．
・
ＭｅａｓｕｒｅＰｒｏｇｒｅｓｓ．
・
Ｃｅｌｅｂｒａｔｅｅｎｒｏｕｔｅ．
・
Ｆｉｎｅ－ｔｕｎｉｎｇ．
３．Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｈａｓｅｘｐｌａｉｎｅｄ”ｗｏｒｄｓｏｆｗａｒｎｉｎｇ”ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｗｈａｔｔｏｂｅａｌｅｒｔｔｏｉｎｒｅｇａｒｄ
ｔｏｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｃｈａｎｇｅ．ＶＶｈｉｃｈｏｆｔｈｅｆｏｌーｏｗｉｎｇｄｏｙｏｕｓｅｅａｓ ｍｏｓｔａＰＰ１ｉｃａｂｌｅｔｏ ＮＡＳＡ？
・
Ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅ，ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙｆａｉｌｕｒｅｓ．
・
ＥｘｐｅｃｔｔｈｅｕｎａｎｔｉｃｉＰａｔｅｄ．
・
Ｂｅｗａｒｅｔｈｅｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓｏｆｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ．
・
ＢｅｗａｒｅＰｒｅｍａｔｕｒｅｄｅｃｌａｒａｔｉｏｎｏｆｖｉｃｔｏｒｙ．
・
Ｂｅｗａｒｅｔｈｅｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ，
３７６
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ”ｓ如力７′′？ｇＣ／ｍ′？ｇｅｌ’ｅｚｓ”ｓ万？舵α加増上）ｅｃのノ
Ｃｏｎｔｒｏｌ，ｔｈｅ
ｐｕｌｓｉｎｇ
ｄｉｇｉｔｓ
ｏｎ
ｔｈｅｓｃｒｅｅｎ
ａｂｒｕｐｔｌｙｓｔｏｐｐｅｄ．Ｍｉｓｓｉｏｎ ＣｏｎｔｒｏＩ
Ｓｐｏｋｅｓｍａｎ
Ｓｔｅｖｅ Ｎｅｓｂｉｔｔｓａｔａｂｏｖｅｔｈｅｆｏｕｒｃｏｎｓｏｌｅｔｉｅｒｓ，Ｆｏｒａｌｏｎｇ ｍｏｍｅｎｔｈｅｓｔａｒｅｄａｒｏｕｎｄｔｈｅ
ｓｉｌｅｎｔ，ｓｏ代ｌｙｌｉｔｒｏｏｍ，Ｔｈｅｒｅｄａｓｃｅｎｔｔｒａｊｅｃｔｏｒｙｌｉｎｅ ｗａｓｓｔａｔｉｏｎａ～ ｏｎｔｈｅｄｉｓｐｌａｙｓｃｒｅｅｎ．
Ｆｉｎａｌｌｙｈｅｓｐｏｋｅ：”Ｆ１ｉｇｈｔｃｏｎｔｒｏｌｌｅｒｓｈｅｒｅｌｏｏｋｉｎｇｖｅ～ ｃａｒｅｆｕｌｌｙａｔｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ．ｏｂｖｉｏｕｓｌｙ
ａｍａｊｏｒｍａｌｆｕｎｃｔｉｏｎ．”
Ｈｅａｄｅｄ
ｂｙｆｏｒｍｅｒ
Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ ｏｆＳｔａｔｅ
ＶＶｉｌｌｉａｍ
Ｒｏｇｅｒｓ，ｔｈｅ
ＰｒｅｓｉｄｅｎｔｉａＩ
Ｃ０ｍｍｌｓｓ－ｏｎ
ｔｈａｔ ｗａｓ
ｓｅｔ
ｕｐ
ｔｏ
ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅｔｈｅ
Ｃａｕｓｅ
ｏｆｔｈｅ
ｃｈｏ′／ｅｎｇｅｒｄｉｓａｓｔｅｒ
ｈａｄ
ｌｉｔｔｌｅｔｒｏｕｂｌｅ
ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇｔｈｅｐｈｙｓｉｃａｌｃａｕｓｅ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｊｏｉｎｔｓｏｎａ ｂｏｏｓｔｅｒｒｏｃｋｅｔｆａｉ－ｅｄｔｏｓｅａｌ．Ｔｈｅ
‘‘ｃｕｌｐｒｉｔ”ｗａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｓｙｎｔｈｅｔｉｃｒｕｂｂｅｒＣ）－ｒｉｎｇｓｔｈａｔｗｅｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｋｅｅｐｔｈｅｒｏｃｋｅｔｓ’
ｓｕｐｅｒｈｏｔｇａｓｅｓｆｒｏｍｅｓｃａｐｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｊｏｉｎｔｓｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｂｏｏｓｔｅ ｓｆｏｕｒｍａｉｎｓｅｇｍｅｎｔｓ，
ＶＶｈｅｎｏｎｅｏｆｔｈｅｏ‐ｒｉｎｇｓｆａｉｌｅｄ，ｔｈｅｒｅｓｕーｔｉｎｇｆｌａｍｅｓｂｕｒｎｅｄｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ’ｓｅｘｔｅｒｎａｌ
ｆｕｅｌｔａｎｋ，Ｌｉｑｕｉｄｈｙｄｒｏｇｅｎａｎｄｌｉｑｕｉｄｏｘｙｇｅｎｔｈｅｎ ｍｉ×ｅｄａｎｄｉｇｎｉｔｅｄ，ｃａｕｓｉｎｇｔｈｅｅ×ｐ－ｏ－
ｓｉｏｎｔｈａｔｄｅｓｔｒｏｙｅｄ ｃｈｏ〃ｅｎｇｅｒ．
Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｏ‐Ｃａｌｌｅｄ ＲｏｇｅｒｓＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎｓａｌｓｏｒｅｖｅａｌｅｄａｇｒｅａｔｄｅａｌ
ａｂｏｕｔｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｌｗｏｒｋｉｎｇｓｏｆＮＡＳＡ．ｌｔｗａｓａｇｅｏｇｒａｐｈｉｃａｌｌｙｄｉｓｐｅｒｓｅｄ ｍａｔｒｉｘｏｒｇａｎト
ｚａｔｉｏｎ．Ｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓｗｅｒｅｉｎ肌′ａｓｈｉｎｇｔｏｎ，ＤＣ，Ｗｈｅｒｅｉｔｓｍｏｓｔｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ，ｉｎＣ１ｕｄｉｎｇ
ｉｔｓ
ｈｅａｄ，ＮＡＳＡ ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒＪａｍｅｓ
Ｂｅｇｇｓ，ｗｅｒｅ
ｍａｉｎｌｙｉｎｖｏ－ｖｅｄ
ｉｎ
ｌｏｂｂｙｉｎｇ
ａｃｔｉｖｉｔｙ，
ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅｏｎｆｅｄｅｒａｌｆｕｎｄｓ（ａｎｄｉｔｓｖｕ－ｎｅｒａｂｉｌｉｔｙｔｏｆｌｕｃｔｕａｔｉｏｎｓｉｎｆｕｎｄ－
ｉｎｇ｝，Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｃｏｎｔｒｏｌｗａｓｌｏｃａｔｅｄ ａｔｔｈｅＪｏｈｎｓｏｎ Ｓｐａｃｅ Ｃｅｎｔｅｒｉｎ Ｈｏｕｓｔｏｎ，絶Ｘａｓ，ＡＩ１
ｎｒｎｎ－－！Ｇｉｎｎ角くｎＱ ｋ
ｍ角－ｎ
Ｑｎｎ－ｎＱｑ
ｒｎｃｋＱｔｂ００ＳｔｅｒＳ‐ｆｕｅｌｔａｎｋｓ－－ｗｅｒｅｔｈｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｖ
ａｌｓｏ
ａｔｔｈｅ
ｃｅｎｔｅｒｏｆａ
”ｃａｎ－ｄｏ”ａｔｔｉｔｕｄｅ ｗｉｔｈｉｎ
ＮＡＳＡ，ｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔ
ｇｒｅａｔ
ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｒｅａｃｈｉｅｖａｂｌｅｉｆｏｎｌｙｔｈｅ ｗｉｌｌｉｓｔｈｅｒｅ．Ｂｏｒｎｏｆｔｈｅ Ａｐｏｌｌｏｓｕｃｃｅｓｓ，ｔｈｉｓｔｏｏｋ
ｆｏｒｍｉｎ Ｍａｒｓｈａｌｌａｓｐｒｉｄｅｉｎｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｏｆｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｓｔｒｏｎｇｌｙｈｅｌｄｖｉｅｗｓｔｈａｔ
ｉｆａｆｌｉｏｈｔｗａｓｔｏ ｂｅ ｄｅｌａｖｅｄｆｏｒａｎｖｒｅａｓｏｎ，ｉｔｗｏｕｌｄ
ｎｅｖｅｒｂｅ ｂｅｃａｕｓｅｏｆｓｏｍｅｔｈｉｎｇ
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓ婚姻′′？′′７ｇｃ力の壌ｅｖｅｒｓ”ｓ方７／ｒ′研かｅＤｅｃの’
３７７
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３７８
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
Ｓｚ′ｓｒｑ′′７′′７ｇＣ方α′？ｇｅｌ’ｅ裕”ｓ力７″デｑ“１’ｇ上）ｅαリノ
豊三瀞二選澱
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Ｔｈｅ Ｃｏ′”ｍｂ′α Ｄｉｓａｓｔｅｒ
ｏｎ
Ｆｅｂｒｕａｒｙｌ，２００３，ｔｈｅｓｐａｃｅ
ｓｈｕｔｔｌｅ
Ｃｏ／〃ｍｂ′ｏ’ｓ
ｂｒａｋｉｎｇ
ｒｏｃｋｅｔｓ ｗｅｒｅｆｉｒｅｄ
ａｓｔｈｅ
ｓｈｕｔｔ－ｅｈｅａｄｅｄｔｏｗａｒｄａ－ａｎｄｉｎｇａｔＫｅｎｎｅｄｙＳｐａｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＡｓｉｔｐａｓｓｅｄｏｖｅｒｔｈｅＵｎｉｔｅｄ
Ｓｔａｔｅｓ，ｏｂｓｅｒｖｅｒｓｓｐｏｔｔｅｄｇｌｏｗｉｎｇ
ｐｉｅｃｅｓｏｆｄｅｂｒｉｓｆａｌｌｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ．Ａｔ８：５９ａｍ
ＥＳＴ，ｃｏｍｍａｎｄｅｒＲｉｃｋＨｕｓｂａｎｄｒｅｐｌｉｅｄｔｏａｃａ＝ｆｒｏｍ Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｃｏｎｔｒｏｌ，ｂｕｔｈｉｓａｃｋｎｏｗｌ－
ｅｄｇｍｅｎｔｃｅａｓｅｄ
ｍｉｄ－ｔｒａｎｓｍｉｓｓｉｏｎ，Ａｂｏｕｔａ
ｍｉｎｕｔｅｌａｔｅｒ，Ｃｏ／ｕｍｂ′ｏ ｂｒｏｋｅ
ｕｐ，ｋｉｌｌｉｎｇ
ｉｔｓ
ｓｅｖｅｎ
ａｓｔｒｏｎａｕｔｓ．
Ｔｈｅ Ｃｏｌｕｍｂｉａ Ａｃｃｉｄｅｎｔｌｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ Ｂｏａｒｄ（ＣＡＩＢ ｏｒＢｏａｒｄ）Ｗａｓｆｏｒｍｅｄｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ
ｗｈａｔｈａｄ
ｈａｐｐｅｎｅｄ．ｌｎ
ｉｔｓＡｕｇｕｓｔ２００３ｆｉｎａｌ
ｒｅｐｏｒｔ，ｉｔｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｔｈｅ
ｐｈｙｓｉｃａ－ｃａｕｓｅｏｆ
ｔｈｅ
ａｃｃｉｄｅｎｔ．Ａ
Ｉ．６７‐ｐｏｕｎｄ
ｓｌａｂ
ｏｆｉｎｓｕｌａｔｉｎｇ
ｆｏａｍ
ｆｅＨ
ｏｆｆｔｈｅ
ｅｘｔｅｒｎａｌｆｕｅｌ
ｔａｎｋ
８１．７
ｓｅｃｏｎｄｓａｆｔｅｒＣｏ′〃ｍｂ′ｏ ｗａｓｌａｕｎｃｈｅｄ（ｏｎＪａｎｕａｒｙ１６），ｈｉｔｔｈｅｌｅｆｔｗｉｎｇ，ａｎｄｃａｕｓｅｄａ
ｂｒｅａｃｈｉｎｔｈｅｔｉｌｅｓｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｐｒｏｔｅｃｔｔｈｅａｌｕｍｉｎｕｍ ｗｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｈｅａｔｏｆｒｅｅｎｔｒｙｒｏｎ
ｒｅｅｎｔｒｙ，ｔｈｅｂｒｅａｃｈａｌｌｏｗｅｄｓｕｐｅｒｈｅａｔｅｄｇａｓｉｎｔｏｔｈｅｗｉｎｇ，ｗｈｉｃｈ，ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｍｅｌｔｅｄｉｎ
ｃｒｉｔｉｃａｌａｒｅａｓ．
ＢｕｔｔｈｅＢｏａｒｄａｌｓｏａｄｄｒｅｓｓｅｄｔｈｅｎｏｎｐｈｙｓｉｃａｌｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｄｔｏｔｈｅｄｉｓａｓｔｅｒ．
Ｂｅｃａｕｓｅ ｏｆｎｏ
ｌｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅ
－ｅｖｅｌｏｆＮＡＳＡｆｕｎｄｉｎｇ，ＮＡＳＡ ＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒＤａｎｉｅＩ
Ｇｏｌｄｉｎ Ｐｕｓｈｅｄａ”Ｆａｓｔｅｒ，Ｂｅｔｔｅｒ，ＣｈｅａＰｅド（ＦＢＣ）ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｔｈａｔｉｍｐａｃｔｅｄ ｏｎｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ
ｐｒｏｇｒａｍ．
ａｃｃｉｄｅｎｔ，ｔｈｅａｇｅｎｃｙ’ｓｐｏｗｅｒｆｕｌ
ｈｕｍａｎ
ｓｐａｃｅｆｌｉｇｈｔｃｕｌｔｕｒｅｒｅｍａｉｎｅｄｉｎｔａｃｔ，ａｓｄｉｄ
ｍａｎｙ ｐｒａｃｔｉｃｅｓｓｕｃｈ ａｓｉｎａｄｅｑｕａｔｅ ｃｏｎｃｅｒｎ ｏｖｅｒｄｅｖｉａｔｉｏｎｓｆｒｏｍ ｅｘｐｅｃｔｅｄ
ｐｅｒｆｏｒ－
ｍａｎｃｅ，ａｓｉｌｅｎｔｓａｆｅｔｙｐｒｏｇｒａｍ，ａｎｄｓｃｈｅｄｕｌｅｐｒｅｓｓｕｒｅ．
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｈｕｍａｎ
ＳＰａＣ
ｕａｔｅ
Ｃ０ｎＣｅｒｎ
Ｔｈｏｕｇｈ
ａｃｃｉｄｅｎｔ，
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓ那加′“′′？ｇｃ力の７ｇｅ１ぞなｚ摺方７ｍ研かどＤｅｃαｙ
３７９
ａ
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．
ｅ
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降臨
ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈ ｄｅＣｅｎｔｒａｌｉｚｅｄ ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ ｏｆＳａｆｅｔｙ ｐｒｏｇｒａｍｓａｔｔｈｅ ｐｒｏｇｒａｍ ａｎｄ ｐｒｏｊｅｃｔ
ｌｅｖｅｌｓ，ｔｈｅ ＢｏａｒｄｆｏｕｎｄｔｈａｔＮＡＳＡ ｈａｄ ｎｏｔｂｅｅｎ ｗｉｌｌｉｎｇｔｏ ｇｉｖｅｔｈｅｐｒくりｅｃｔｔｅａｍｓｔｈｅ
ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔＳｔａｔｕｓｆｏｒｔｈｉｓｔｏａｃｔｕａｌｌｙｗｏｒｋ．
ＴｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｔａｎｋｏｆｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅｗａｓｄｅｓｉｇｎｅｄＷｉｔｈａーａｙｅｒｏｆｉｎｓｕーａｔｉ。ｎｔｉｌｅｓｔｈａｔＷｅｒｅ
ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｓｔｉｃｋｔ。ｔｈｅｔａｎｋ，ｎｏｔｔｏｂｅｓｈｅｄ．Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ’ＳｈｅａｔＳｈｉｅｌｄ ｗａｓｎｏｔｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｂｅｄａｍａｇｅｄ；ｔｈｅｔｉｌｅＳ ｗｅｒｅｆｒａｇｉｌｅ，ｓｕｃｈｔｈａｔｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ ｗａｓｎｏｔａｌｌｏｗｅｄｔｏｆｌｙｉｎｒａｉｎ。ｒｓｔａｙｏｕｔｓｉｄｅｉｎｈａｉｌ．
Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅ。ｆｐｒｅｖｉｏｕｓｌａｕｎｃｈｅｓ ｗａｓｔｈａｔｆｏａｍ ｓｏｍｅｔｉｍｅｓｄｉｄｆａ＝。ｆｆａｎｄｔｉｌｅＳｓｏｍｅｔｉｍｅｓｗｅｒｅｄａｍａｇｅｄ．Ｂｕｔｔｈｉｓｗａｓｏｃｃｕｒｎｎｇ ｗｉｔｈｏｕｔａｎｙｎｏｔｉｃｅａｂｌｅｎｅｇ－ａｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｏｎｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎｇ 。ｆｔｈｅｓｈｕｔｔ－ｅ．ｏｆｌ１２ｆｌｉｇｈｔｓ
ｐｒｉｏｒｔ。ｔｈｅｆａｔａＩ
Ｃｏ／ｕｍｂ′ｏｆｌｉｇｈｔ，ｆｏａｍ ｈａｄｂｅｅｎＳｈｅｄ７０ｔｉｍｅＳａｎｄｔｉｌｅｓｈａｄｃｏｍｅｂａｃｋｄａｍａｇｅｄｅｖｅｒｙｔｉｍｅ．ｏｖｅｒ
ｔｉｍｅ，ＮＡＳＡ ｍａｎａｇｅｒｓ９ｏｔｕｓｅｄｔｏｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔｓｕｃｈｄａｍａｇｅＷｏｕｌｄｏｃｃｕｒａｎｄＣｏｎｖｉｎｃｅｄ
ｔｈｅｍｓｅ－Ｖｅｓｔｈｅｒｅ Ｗａｓｎｏｓａｆｅｔｙ－ｏｆ－ｆｌｉｇｈｔｉｓｓｕｅ．丁ｈｅＢｏａｒｄｒｅｐｏｒｔｅｄｔｈａｔ”ｐｒｏｇｒａｍ ｍａｎ－
ａ９ｅｍｅｎｔｍａｄｅｅｒｒｏｎｅｏｕｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｔｈｅｒｏｂｕｓｔｎｅｓｓｏｆａｓｙｓｔｅｍ ｂａｓｅｄｏｎｐｒｌｏｒ
ｓｕｃｃｅｓｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｏｎｄｅｐｅｎｄａｂｌｅｅｎｇｌｎｅｅｒｉｎｇｄａｔａａｎｄｒｉｇｏｒｏｕｓｔｅｓｔｉｎｇ．”
Ｔｈｅ
ｒｅＰｏｒｔｃｉｔｅｓ ｅｉｇｈｔｓｅｐａｒａｔｅ“ｍｉｓｓｅｄ
ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ“
ｂｙ ＮＡＳＡ ｄｕｒｉｎｇｔｈｅ１６‐ｄａｙ
ｆｌｉｑｈｔｔｏ「ｅｓＰｏｎｄｔｏｅ×Ｄｒｅｓｓ－ｏｎｓｏｆ ｏｎＰｍ ｎｒｎｆｆｏｒくｆｈ角十ｒｎ－－－バｈぬ・′凸Ｑぐｃｉｄｏｒｌ
ヒ（ｒｏｖｎｍ－
Ａ＝Ｖｏｉｃｅｓ ｍｕｓｔｂｅｈｅａｒｄ，Ｗｈｉｃｈｃａｎｂｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｗｈｅｎｆａｃｉｎｇａｈｉｅｒａｒｃｈｙ．Ａｎｅｍｐｌｏｙ－
ｅｅ’ｓ
ｌｏｃａｔｉｏｎ
ｉｎ
ｔｈｅ
ｈｉｅｒａｒｃｈｙ
Ｃａｎ
ｅｎｃｏｕｒａｑｅ
ｓｉｌｅｎｃｅ． ｏｒｏａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｎｔｅｒｅｓｔＱｒｌ
ｉｎ
ｐーｅ，ｅｎｇｌｎｅｅｒ
Ｃｅｎｔｅｒｉｆｔｈｅ
ｂｅｅｎｌｅｆｔｕｎａ
ｏｆｆｅｒｔｏｏｂｔａｉｎ
Ｔｈｅ Ｂｏａｒｄ
ｃｏｕｌｄ ｂｅｄｏｎ
ｔｈｅａｃｃｉｄｅｎｔ，
３８０
ＣｈａＰｔｅｒ竹
Ｓ”ｓｒ”′′７′′７ｇＣ／７０′？ｇｅ１’ｅｒｓ”ｓわ？所研ハ’ｅＤｅｃのノ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｃｉｓｉｏｎｓ ｍａｄｅｄｕｒｉｎ９ Ｃｏ′〃ｍｂ′ｑ’ｓｆｉｎａ－ｆｌｉｇｈｔｒｅｆｌｅｃｔｍｉｓｓｅｄｏｐｐｏｒｔｕｎｉ‐
ｔｉｅｓ，ｂｌｏｃｋｅｄｏｒｉｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｃｏｍｍｕｎｉＣａｔｉｏｎＣｈａｎｎｅｌｓ，ｆｌａｗｅｄａｎａｌｙｓｉｓ，ａｎｄｉｎｅ行ｅｃｔｉｖｅ
ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ．Ｐｅｒｈａｐｓ ｍｏｓｔｓｔｒｉｋｉｎｇｉｓｔｈｅｆａｃｔｔｈａｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｓｐｌａｙｅｄｎｏｉｎｔｅｒｅｓｔ
ｉｎ
ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ
ａ
ｐｒｏｂｌｅｍ
ａｎｄ
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Ｓｕｌｌ，Ｄ．，Ｈｏｍｋｅｓ，Ｒ．，ａｎｄｓｕｌｌ，Ｃ．２０１５．Ｗ〆ｈｙｓｔｒａｔｅｇｙｅｘｅｃｕｔｉｏｎｕｎｒａｖｅｌｓ－ａｎｄ ｗｈａｔ鱒ｄｏａｂｏｕｔｉｔ，息αｒｖα川 β”ｓＺ〃ｅｓｓ尺ｅ塵り９３（３）：５ ６６．Ｓｔｒａｔｅｇｙｅｘｅｃｕｔｉｏｎｓｅｅｍｓｔｏｂｅｎ・ｏｒｅ
Ｐｒｏｂｌｅｍａｔｉｃｔｈａｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｂｅｃａｕｓｅｅｘｅｃｕｔｉｏｎｉｓｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ。Ｔｈｅｐｒｏｂ１６耽ｌｉｓｎｏｔａｌｉｇｎｍｅｎｔ，ｂｕｔｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ；ｒｅｓｅａｒｃｈｓｈｏｗｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｉｎｏｔｈｅｒｕｎｉｔｓ（ｉｎｔｅｒｎａｌ
ａｎｄｅ×ｔｅｒｎａｌ）ａｒｅｎｏｔｒｅｌｉａｂｌｅ．Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ ｄｏｅｓｎｏｔ ｍｅａｎ”ｓｔｉｃｋｉｎｇｔｏｔｈｅＰ１ａｎ” ｗｈｅｒｅ
ｃｈａｎｇｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｄｅｍａｎｄｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ．Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ丘ｏｍｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｙも拶丘ｅｑｕｅｎｔｂｕｔａｒｅｏ貸ｅｎｉｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔ；ｏｎｌｙｈａｌｆｏｆｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓｃａｎｎａｍｅａｎｙｏｆｔ蔭葛ｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏぱｓｔｏｐＰｒｉｏｒｉｔｉｅｓ，Ｄｏｅｓｅｘｅｃｕｔｉｏｎｒｅｑｕｌｒｅａ“
ｐｅｒ危ｒｍａｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅ”？Ｐｅｒｈａｐｓ，ｂｕｔａｇｉｌｉｔｙ，ｔｅａｍｗｏｒｋ，ａｎｄａｍｂｉｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｂｅｒｅｗａｒｄｅｄ，Ｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔｅｘｅｃｕｔｉｏｎ
ｓｈｏｕｌｄｂｅｄｒｉｖｅｎ 丑ｏｍｔｈｅｔｏｐｉｓａ ｍ賃ｈ；ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ“ｌｉｖｅｓａｎｄｄｉｅｓｗｉｔｈ ｍａｎａｇｅｒｓｉｎｔｈｅ ｍｉｄｄｌｅ－ｂｕｔｔｈｅｙａｒｅｈａｍｓｔｒｕｎｇｂｙｔｈｅＰｏｏｒｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ 丘ｏｍ ａｂｏｖｅ”（Ｐ．６６），Ｃｏｎｃｌｕｄｅｓｔｈａｔｆｏｓｔｅｒｉｎｇｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎａｎｄｂｕｉｌｄｉｎｇａｇｉｌｉｔｙａｒｅｋｅｙｔｏｓｔｒａｔｅｇｙｅｘｅｃｕｔｉｏｌｌ，Ｔｈｅｓａｍｅｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓａｐｐｌｙｔｏｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．
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比γｃ肋／ｏｇ！ｃα／〆！ｍｅ′７ｓわｍ げｏ増加Ｚｚの！ｏｍ／庇加ｖわ ｅｄ．Ｂ．Ｍ．Ｓｔａｗ（２０６－１４）．ＵｐｐｅｒＳａｄｄｌｅＲｖｅｒ，トＵ：Ｐｅａｒｓｏｎ ｐｒｅｎｔｉｃｅＨａｌｌ．
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ｔｏｄｏａｂｏｕｔｉｔ．ｈαハ′ｑｒｄβ”“〃ｅｓｓＲｅｙＺｅｙ９３（３）；５ ６６．
Ｓｏｕｒｃｅｏｆｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ 丘ｏｍ Ｔｏｍ Ｂｒｏｋａｗｈｔｔｐｓ：／／ｃｏｎａｎｔｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ．ｃｏｍ／２５‐ｑｕｏｔｅｓ‐ａｂｏｕｔ‐ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ／
Ｓｏｕｒｃｅｏｆｔｈｅｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ：２５ Ｑｕｏｔｅｓａｂｏｕｔ Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ，Ｃの７α崩乙ｍ（左なあ字，Ａ山梨ｓｔ２８，２０１７，ｈｔｔｐｓ：／／ｃｏｎａｎｔｌｅａｄｅｒｓｌ鶴ｉｐ．ｃｏｍ／２５‐ｑｕｏｔｅ ａｂｏｕトｍａｎａｇｍｇｃｈａｎｇｅ，
Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＣｈａｒｌｏｔｔｅＲａｂｏ町Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ
